薄利卻又不多銷。這是許多縣級經銷商所不愿意看到的，但又是不對不面對的，利厚量大，是經銷商的**佳營業模式，利薄量少，則是在糟糕的營業模式。糟糕的營業模式直接帶來贏利水平的直線下降。不賺錢?那還玩什么?!





　　透過顯現看本質。薄利不多銷，這個薄利不是經銷商主觀上把經銷商利潤降下來的，而是面對競爭，所采取的應對措施，當然，這也是**簡單的應對措施。而不多銷，并非是消費者的購買能力下降，或是消費者的群體數量減少，而是在消費者數量和購買能力都在保持上升的前提下，單個經銷商出現的銷量下降，原因也不復雜，這是因為廠家越來越多了，產品越來越多了，做經銷商的同行越來越多了，下游的終端也越來越多了，這么多下來，嚴重的分流了客戶和消費者資源，總體而言，買貨人的增長率還趕不上賣貨人的增長率，分到各經銷商碗里的粥自然越來越少了。

　　市場永遠是屬于有思想、有行動、有學習、有觀察力的人，面對這個薄利不多銷的問題，光發牢騷甚用沒有，冷靜下來，理性觀察市場，用心整理分析，學習他人先進之處，及時轉換成執行，才能快速回復到利厚量大的良性營業狀態。

　　解決薄利不多銷的問題，其實就是解決兩個問題，一是消費者為什要買你的產品，二是下游客戶為什么要從你這進貨。

　　解決第一個問題的核心是:

　　產品的選擇與組合，流通渠道與終端的有效陳列展示，聯合廠家進行促銷手段的充分運作。

　　在進行產品與組合中，尤其是保持進行定期的新產品導入策略，使得下游客戶和消費者保持新鮮感。同時也是不斷調整經銷商產品組合中的贏利水平。

　　在整體的產品組合上，可考慮一個二八開的概念，這二八就是80%的引進產品采取跟隨模式，當前市場上什么好賣就做什么，做經銷就是圖個快速流通，市場熱銷就迅速引進，市場疲軟就迅速中止。沒有必要為某個產品花費精力長期培育市場，或是苦守著等待其東山再起，另外20%的產品保持一定獨特性，又是能在短期培育出來的產品，這樣的產品組合既保持生意的平穩，同時又兼顧到保持不斷前進開發的勢頭。

　　善于利用廠家的市場資源，盡可能的運用在終端陳列或是渠道推進上，以及各類促銷宣傳活動的開展上，不要把眼睛盯在如何設法截留廠家的那點市場費用上，賺小錢丟遠利，筆者有個經銷商朋友稱這種行為是吃豬食的，靠截留廠家費用是**沒出息的賺錢方法，而是要善于利用廠家的費用不斷的打造或是強化自己的銷售渠道，方為經銷商基業之本。

　　解決第二個問題的核心是:

　　良好的下游客戶管理，對下游客戶做到有名有利有情。從而緊密客戶關系，確保業務的穩定。

　　這有名有情有利得從內外部兩方面著手解決，首先說這有名，對下游客戶來說，絕大多數客戶都愿意和有名氣的經銷商做生意，這有名氣就意味著更有安全保障，意味著經銷商更加富有市場經驗，在產品推薦上的可信度要超越一般經銷商。而要想做到這個有名，就得需要經銷商自己有品牌意識，這又涉及到品牌設計與定位，品牌的傳播與運用，筆者以后專文另述。

　　下面再說說這有情，就是在合作過程中，通過細致的服務，良好的態度，給下游客戶帶來如沐春風的美好感覺，讓客戶從心里覺得和這家經銷商做生意放心，舒坦，順暢!這有情是經銷商老板及員工共同給客戶帶來的，兩者缺一不可，經銷商老板是能保證對客戶的服務與態度的，但經銷商下屬的員工就不敢說了，因為絕大多數經銷商內部管理超級簡陋，員工的人事管理更是一塌糊涂，經銷商的員工總覺得在經銷商這里工作薪水低，工作環境差，學不到東西，基本有沒啥前進，社會地位還不如廠家業務人員高，工作積極自然也就提不起來，也就沒法保證對客戶的細致服務和良好態度。

　　老板照顧不好你的員工，員工自然照顧不好你的客戶，要想從根本上提升員工對客戶的服務和態度，以及做事的認真負責，那就得設法把員工變成一定程度上的老板。

案例：

　　在蘇北的經銷商圈子里說起做酒水的張老板，誰人不知，誰人不曉，經銷酒類牌子有好幾十個，再加上那些干果副食，一年下來幾千萬的銷售額，銷售網絡遍布蘇北，甚至山東河南都有張老板的渠道，特別是在蘇北白酒經銷圈子里，張老板只要接下那個白酒牌子，就代表著這個產品肯定有的做，張老板要是那天和那個牌子說“拜拜”這個牌子就好在蘇北地區全面撤軍了，張老板的買賣越做越大，這旗下的員工也就越來越多，光骨干業務員就二十多個，一般業務員理貨員加起來都七十多個人了，每天辦公室里人來人往，熙熙攘攘好不熱鬧?？蛇@差不多每天會有業務骨干和張老板叫苦說人還不夠，叫著嚷著要加人手，可這每加一個人，工資福利獎金一年下來就得好幾萬吶，不加吧，又擔心影響銷售，看著這業務員也的確是每天跑來跑去，忙里忙外的，加就加吧，就這么著，這業務人員隊伍逐漸從**初的十幾個人加到了現在的七十多個。時間長了，這張老板有時也會犯疑惑，這好幾十號子人都在認認真真干活嗎？誰要是磨洋工什么的，他也根本看不見，雖然開會都會一再強調業務員要提高工作效率，但這銷售額也沒見的增加多少，人員工資費用倒是在逐漸增大，幾十號子人管起來也有點力不從心了，更要命的是，不斷的有員工跑到別的對手那里做，還反過頭來挖他的客戶，走掉的員工對在職的員工又是一個不小的負面影響，張老板越來越覺得必須下決心來徹底解決理順這里復雜的內部人事管理問題。

　　通過朋友介紹，張老板和同另外幾個經銷商朋友找了一家管理咨詢公司當作顧問(單獨請咨詢公司費用吃不消的)，尋求問題的解決之道，經過調查研究后，咨詢的專家指出，企業做大了，人多起來了，人事就得必須形成一套專門的管理系統，建立相應員工管理、評估、考核、激勵制度，讓員工不但能獲取相應的經濟酬勞及業務技能的的提升，更要給員工清晰的看到未來發展方向，來調動員工的主觀能動性，促進員工由“要我干”變成“我要干”，根據業務發展狀況來建立一套相應的組織架構，實現老板抓經理，經理抓主管，主管抓員工的組織架構，盡可能多的實行員工內部自我管理，而在張老板的公司里，張老板本身就是一個大業務員，大大小小事情都一把抓，沒有深入的去注重建立起更有效的組織架構，沒有相應的手段來評估、考核、激勵員工。很多員工就變成了隨動著，老板指到那里就打到那里，一切的大事情都是老板的，對一些諸如公司未來的發展方向、運營成本的控制、現有資源的有效化運用等等也就不會很注重，加之這樣長期做下去，員工感覺到他賺到的錢畢竟有限，也沒有足夠的機會來鍛煉提升賺錢的能力（業務技能），又沒有誰來給他指出未來的發展方向，要么隨大流就這么干下去，要么換個地方再開始。

　　像張老板這樣已經做成一定規模的經銷商，加之經銷的產品數量又這么多，在內部管理的問題上，老板本身的定位就不能是一個大業務員了，而應該是一個運營總監。

　　根據咨詢公司專家的建議，除了幾個需要自己親自掌握運作的產品外。張老板將所經銷的上百類產品分成14個項目，14名骨干業務員改為項目經理，各項目經理自行從其余的幾十名業務員挑選自己的組員，組建成14個項目組，相對獨立的進行運作。

　　在咨詢公司的幫助下，張老板根據公司的運營狀況建立一整套績效考核系統，從對內管理能力及對外運作能力兩方面來對項目經理進行考核。

　　對內管理能力考核：




　　我們再說說這有利，經銷商對下游客戶(主要是由分銷商和零售商組成)的常規利潤是由經銷商的產品組合帶來的，結合對本地的熟悉，對行也變化趨勢的足夠了解，不斷的給下游客戶帶來新的有贏利的產品，下游客戶當然喜歡了，那么除了產品利益外，還有許多其他功能利益能更有效的緊密關系呢?

　　所謂在商言商，做經銷商也好，做經銷商下面的分銷商/零售商也好，**終的追求目標都是贏利，但這個贏利是需要通過內部管理和外部運營兩者配合而得來的，由于水平實力所限，這個內部管理問題和外部運營問題是當前困擾這些下游客戶的主要問題，我們來具體的分解一下，問題主要集中那幾個方面：

　　1、跟風跟的準不準

　　分銷商和零售商大多是墻頭草，什么產品能跑量就跟什么，但這里面也存在個問題，由于資金及銷售渠道有限，若是行情判斷不準，在進購產品的問題上走了眼，產品出現滯銷，那對于資金有限的分銷商和零售商來說，損失是很大的。

　　2、管理問題

　　再小的買賣也有個管理問題，分銷商和零售商從業時間一般要比經銷商短，且在管理方面學習提升的機會更少，在對內部人員管理和業務管理問題方面往往還是處在一個比較低的水平上，這也是增加了的內分銷商和零售商耗，同時對分銷商和零售商的資源利用有效率的提升也是個瓶頸。

　　3、發展方向的問題

　　許多分銷商并不甘心只是做一個小小的分銷商，都是試圖向經銷商發展，獨立與廠家接上線，做一級經銷商，可從分銷商到經銷商這一步也不是那么好邁過去，不但需要實力，更需要許多策略、思維上的提升。

　　4、產品事故的處理問題

　　作為流水線上批量生產出來的產品，難免有時侯會出點質量問題，現在消費者的維權意識越來越清晰，政府部門對假冒偽劣產品的稽查處罰力度也是越來越強，分銷商和零售商在遇到這類產品事故問題時，萬一處理不當，那么給自己帶來的損失是非常巨大的，前段時間的安徽奶粉時間，因為產品被政府部門扣押加付款而導致破產的分銷商和零售商大有人在，其實，那么這個產品質量問題也是可大可小的，就看處理技巧的水平了。

　　5、下游客戶管理問題

　　有些分銷商下面還是有客戶的，有終端、有直接消費者、甚至還有些封閉終端或渠道，如何有效的管理運用好這些下游的客戶網絡，也是個技術活，不同的管理運用方式帶來的產品是完全不同的，提高管理運用水平就是提高贏利能力。

　　以上所述的五點就是困擾這些下游客戶的主要方面，也就是這些下游客戶的需求，發現需求才能進行有效的銷售，那么誰來滿足這些下游客戶的這些需求呢？其實，這些問題廠家是比較難以有效解決的，一是離的太遠；二是視角也存在一定問題，缺乏適合分銷商和零售商的管理方式及經驗；三是沒有那么多的精力和時間來幫助來解決分銷商和零售商這些問題。針對的這些分銷商和零售商需求，經銷商無疑是**合適的需求解決者了，一是經銷商與距離近分銷商和零售商，價值觀相近，視角趨于一致，溝通起來較為融洽；二是解決成本有限，經銷商并不要為此多付出多少成本；三是方案成熟，例如分銷商遇到過的問題基本上經銷商也都曾遇到過，經銷商完全可以把一些較為成熟的模式和解決方案給分銷商進行復制和指導。簡而言之，就是經銷商來指導二批商如何更有效的管理生意，發展生意，規避風險。

　　當然，在商言商，經銷商對分銷商和零售商的老師自然也不是白當的，必然是有收益的。這種從思想上管理的方式分銷商和零售商給經銷商帶來的利益是多方面的，使得二批商對經銷商的忠誠度大大加強，配合執行力加強，在備貨、維護價格體系、控制竄貨等方面能夠較好的遵守經銷商的要求，使得經銷商能有效的提升銷售網絡質量，同時也降低了對的管理分銷商和零售商成本。

　　并且，這種經銷商從老師的角度來管理的做法分銷商和零售商具備一定的不可復制性，其他經銷商很難抄襲。相對而言，對分銷商和零售商來說，這種從根本上提升其管理水平和贏利能力的收獲，要比純粹的現金利益更有價值，授人予魚不如授人予漁嘛。

　　安排好產品組合及推廣問題，再加上對下游客戶的有情有名有利的復合管理方式，將很大程度上幫助經銷商解決薄利不多銷的問題，并向著厚利多銷的方向邁進。

　　潘文富，經銷商問題研究者，森潘紡織品貿易(上海)有限公司總經理，潘文富經銷商管理事務工作室總經理。中國經銷商研究發展中心研究員，研究領域以經銷商內部管理優化，營運成本節約，創新贏利模式，優化廠商合作關系，招商與反招商等課題為主。從事商品經銷行業十余年，同時在國內數個著名生產企業歷任銷售經理，培訓師等職，擁有經銷商業主和生產企業的經銷商管理人員的復合視角和經歷，具備從多個角度看經銷商問題的基礎，在七十多家營銷From EMKT.com.cn財經類刊物上發表論文四百余萬字，出版有《經銷商內部管理優化》《經銷商管人管錢管事》經銷商與大賣場《經銷商與廠家的共贏之道》《經銷商與新產品》《經銷商的創新贏利模式》《經銷商管理雜談》《顧問式經銷商管理》等著作。

發表于 @ 2007年09月10日 22:33:00 |點擊數（）

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