在商界普遍認可這樣的一條公理：小的企業就是好的。小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速、效率高。IBM公司前CEO郭士納對此卻絕對的不屑一顧。“我還從來沒有建過哪家小公司不愿意成長為大公司，也從沒有哪家小公司不眼紅大公司的研究預算和營銷預算或是大公司銷售人員的規模以及勢力范圍的。”在他的自傳《誰說大象不能跳舞》中郭士納以大象和螞蟻類比商業巨人和中小企業，并斷言：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。”

今年今年上半年，時風集團實現主營業務收入85億元，增長21%；利稅4.4億元，增長33%；出口創匯4534萬美元，增長207%；生產整車58.5萬輛（包括三輪汽車、低速貨車、輕卡汽車、拖拉機），發動機58萬臺，輪胎440萬套，聯合收割機939臺，發電1.9億度。

這些數據再一次表明，時風集團在2005年營業收入跨越百億關口之后，在其主導產業低速汽車產業進入成熟期、總體需求相對下滑的形勢下，仍然保持了平穩快速發展，同時還開辟新的經濟增長點。時風這頭業內典型的企業“大象”，再次跳出了輕盈和諧的舞蹈。

戰略之舞

無數的大企業、大公司，成長到一定階段后，已經成為驅體龐大的“大象”型公司和企業了，他們仍然能夠以一些小公司小企業一樣非常穩健靈活把舞跳動跳好。郭士納對于IBM的再造可以簡單地歸納成兩句話：確定了一個戰略，改變了一種文化。

相比企業之大，企業做強更為重要。郭士納上就任IBM首席執行官的時候，IBM曾是一只病入膏肓大象。上任伊時，郭士納首先面對的就是為公司制定一個發展的戰略。在對IBM進行了全面分析后，郭士納提出了以公司從技術提供商轉向服務提供商的發展戰略，通過向客戶提供所需要的全面解決方案把IBM的資源重新整合在一起。配合這個戰略，IBM在公司的組織構架、資源配置、薪資制度等方面進行了一系列的改造。

戰略，體現了企業發展的重要性。成立于1993年5月18日的時風集團，多年以來一直遵從“中國馳名、世界著名”的機械企業發展愿景，堅持為“三農”服務的主業觀和“窮人經濟學”的原則，盡管農機行業是一個典型的微利行業，業內企業一直難以“做大做強”，但在14年間時風不僅“做大”了，更“做強”了：營業收入從1993年的8000萬元增長到2006年的141億元，年利稅從2000萬元增長到了6.88億元，14年累計實現利稅44.19億元。有行業資深人士形容時風集團“如同一臺開足馬力的印鈔機。”

文化之舞

總會有管理者對這些類似于一頭頭大象一般運動起來好像很吃力的大公司懷有恐懼，擔心大公司會有復雜的官僚主義和決策的錯誤，是“笨重的大象”。可事實卻并非如此，這并不能說明，大公司就是行動遲緩，而是因為管理者沒有把大公司調整成一頭能夠跳舞的大象。

時風的企業文化既是一種競爭文化，也是一種和諧文化。時風奉行“以人為本”的管理理念，不但常年開展“時風連著千萬家”、“關愛員工，實現雙贏”等聯誼活動，而且還實施“職工素質提升工程”，切實提高員工的職業技能，使員工在實現企業價值的同時彰顯個人價值。

一位時風老員工曾對記者說：“在時風工作確實很忙，也很累，但身累心不累，在時風的人際關系十分簡單，不用請客送禮拉關系，只要把工作干好了，就會有舞臺。”就如同時風所倡導的用人原則“想干事的有機會，會干事的有舞臺，干成事的有地位”。時風集團有一位副總經理，在當車間工人時，一人干三人的活，當車間主任時，一人管理兩個車間，年年被評為公司的標兵模范。

　　時風是在市場經濟大潮中發展起來的新型企業，市場法則是時風企業文化的**高法則。對于國有企業中存在的弊端以及不良的社會風氣，決策層從一開始就從制度上予以防范。比如物資采購，時風實行的是“公開招標、擇優擇廉”，杜絕人情交易。

　　盡管時風偏居一隅，在時風的中高層領導中，沒有一個“空降兵”，全是從企業內部一步步培養提拔起來的。通過公開、公平、公正競爭，時風選拔出了大批優秀人才。近年來，共有300多名普通技術工人走上了重要的管理崗位，成為企業發展的骨干力量。

　　“職務高低比貢獻大小，收入高低看科技含量，年終考核實行末位淘汰。”多年來，時風以此為基準，構建起企業文化的獨持價值體系。

　　近年來，企業人才的流動越來越頻繁，但時風的管理團隊和中高級技術人才隊伍卻保持了高度的穩定，不少技術骨干面對其他企業的高薪聘請亦不為所動。

創新之舞

劉成強認為，員工是企業**活躍的生產要素，是“大象”的神經系統，要讓“大象”跳出優美的舞蹈，就必須激活“大象”的每一根神經——讓每一位員工都發揮出他們的聰明才智。而其秘訣就是――創新，決策需要創新，管理需要創新，普通員工要干好具體工作也需要創新，時風的核心競爭力就在于永不停息地創新。

時風集團成立以來，自主創新能力不斷提高。公司充分發揮國家級企業技術中心和博士后科研工作站的強大研發優勢，加大用高新技術改造傳統產業的力度，不斷優化產品結構，延長產業鏈。

細化管理創新經營，使全公司生產滿負荷，挖掘潛力，降低成本，支持營銷。這些一個個企業由小即大，從“小老鼠”般大長成一頭別人看了都有畏懼之色的“大象”，**后呈現出規模經營態勢，這時的企業運營起來在許多人看來就存在著許多困難，其實它們也在不斷的接受著馴化，改變著策略、運營方式和管理模式，以使企業這頭大象能夠舞起來。

　　時風堅持“人人是人才”的觀念，激勵員工圍繞本職工作，大膽創新，即使失敗了，也不求全責備。2000年以來，時風堅持每月收集員工的創新成果，并通報表彰。這樣一來，在基礎管理創新、工藝創新、工裝設備創新方面涌現出了一大批創新先進單位和先進個人。僅2006年，時風就收集到個人創新成果2600多項，280余人次受到獎勵，創造直接經濟效益5000余萬元。

　　為了激勵員工創新，時風還用員工姓名來命名重大的創新成果，如用唐建新、張高峰、晏云、李岷山等人的名字命名了8條自動化輸送線。 　　

　　一個典型的例子是，在開發環保節能型單缸柴油機方面，時風率先取得了突破性的進展，相關技術達到了國際水平：單缸柴油機是一個技術成熟的傳統產品，盡管市場需求量很大，但多年來業內企業只是在產量上做文章，在技術上沒有實質性的進步。業內權威人士認為，由于單缸機在結構上不可能再有大改變，因而在技術上已沒有發展的余地。但時風沒有知難而退，而是通過與科研機構合作，在2005年成功開發出了達到歐II排放標準的節能型單缸柴油機，產品的生產成本要比日本的同類產品低得多。通過技術上的突破，時風為看上去已經走到盡頭的單缸機產業開拓出了一片新的天地。

　　近兩年，時風在發展輪胎產業的過程中，大膽創新，成功地挺進巨型工程輪胎領域。前不久，時風自主研發的50／80－57－78PR世界**大型號工程輪胎順利下線，此前這種輪胎只有米其林、普利斯通兩大輪胎巨頭能夠生產。

時風這只成功的“大象”，擺脫了束縛和羈絆，一次次脫胎換骨似的將企業運營得更加精彩奪目，令業界同行和競爭對手只能望其項背，誰說大象不能跳舞呢？

   朱禮好

 

發表于 @ 2007年08月21日 13:01:00 |點擊數（）

舊一篇:深度產業化　福田雷沃重工焊牢歐豹強勢地位 | 新一篇:寧波奔野，**后的背影