三年的時間，南昌春華旋耕機廠發展成為國內旋耕機行業的很有發展的企業，2007年產量達到1萬臺之巨。

準確切入旋耕機市場

　　對于上馬旋耕機僅第3個年頭的南昌春華旋耕機廠來說，近幾年來鋼價的一路高漲，讓國內機械制造企業普遍面臨極大考驗，而這對遵從以中端價格賣高端產品理念的南昌春華旋耕機廠廠長王新芳來說，壓力顯得更大。據王新芳介紹，僅2007年鋼材價格就上漲了20%多，每臺旋耕機的單臺制造成本上升了500元以上，但是銷售價格卻未同步上漲，給企業造成了極大的成本消化壓力。

　　春華旋耕機廠是河北圣和農機公司的子公司，圣和農機從農機配件銷售起家，在2007年主機銷售形勢相對大幅下滑的形勢下，仍保持了3000多萬的銷售額。僅就配件流通領域來說，算是不小的流通企業。不過，在年景好時年銷售額達到5000萬元的王新芳并沒有滿足。從2005年開始，圣和農機一舉進入到旋耕機行業，并成功開創了“春華”和“開元王”兩個產品品牌。聊起創業之初做企業的艱難，王新芳這位憨厚的北方漢子頗多感慨。到今年為止，由于企業規模的不斷擴大，企業搬了5次家，直到2006年建立了面積達60多畝的新工廠才安定下來。


　　“我們可以說是抓住了一個很好的機遇。”王新芳稱，由于國家對農機具實施補貼、農村經濟不斷發展等原因，帶動了拖拉機功率消費的不斷向上延伸，也就導致了一些農機具更新換代時期的提前到來，這客觀上為圣和農機（春華旋耕機）這類新進入的企業帶來了市場機會。

　　與此同時，旋耕機行業競爭的無序也給了追求品質和品牌效應的春華旋耕機廠做大做強的機會。由于旋耕機進入門檻的相對較低，沒有像農用車、拖拉機和收獲機械等農機主機行業那樣高的集中度。因此也就無法獲得壟斷利潤。作為民營資本，進入也就相對容易了許多。而從一開始就注重以產品質量和服務來立企并樹立品牌的圣和農機春華旋耕機廠就得以迅速積累口碑并打開局面。“金碑銀碑不如用戶的口碑”，王新芳笑著說。

由量而質的戰略轉變

　　王新芳告訴記者，今年企業的一項重要戰略定位就是把產銷量穩定在１萬臺左右，而把主要精力放在產品質量的提高上。“企業的可持續發展，就是怎么才能讓企業走得更遠。定位好是解決企業可持續發展的關鍵。如何延長企業壽命，是衡量企業是否具有市場競爭力的關鍵所在。不論怎樣，優秀的企業一定是生命力旺盛的企業。客觀地說，做大比做強更容易，但做強了比做大更重要。”王新芳引用一位經濟學家的話說。

　　質和量向來是一對矛盾。不少企業都出現過因這兩方面把持不好而陷入困境的現象。單純追求量的擴張，對企業來說，雖然可以產生規模擴張、銷售額增長的快感，但產品質量與售后服務、現金流等卻往往跟不上，從而陷入管理運營失控的狀態。王新芳認為，如果一味追求數量，拼人員、拼設備，總有一天會把企業拖垮拖死，到那時，營利已經無從談起。春華旋耕機作為一家在旋耕機行業打拼了3年的企業，不能急于在量上擴張。

　　王新芳稱，今年企業的重要任務就是對質量管理的流程進行管理，核心是加強對員工的質量理念和技能培訓，確立產品“質量零缺陷”的理念。

　　以質量求生存，由量而質的戰略定位，是因為王新芳已經從這個策略中嘗到了甜頭。2007年秋收期間，王新芳曾在企業生產基地附近選擇了20位福田雷沃歐豹920拖拉機用戶進行特別跟蹤，深入田間地頭并輔以經常性的電話回訪，對產品配套性、可靠性等各項指標進行了大量記錄，并運用到產品開發中。而特別跟蹤的結果顯示，春華旋耕機的產品質量非常過硬，這20位用戶在今年秋季作業中，**多的一位作業面積達到1500畝，取得極為可觀的收益。有些用戶一下子購買兩三臺春華旋耕機，并成為春華旋耕機品牌的忠誠傳播者。

　　而這次市場跟蹤的結果，也讓王新芳更加堅定了做中高端產品、同時保持更強的價格競爭力的決心。因為國內拖拉機消費的大功率化要求作業效率更高，而同時要求配套農機具的質量更加優化。否則，產品將難以適應市場和消費者的需求。　

　　王新芳認為，春華旋耕機所在的河北寧晉企業生產基地與一些處在大中城市的企業相比，一個明顯的優勢是做產品的適應性、可靠性試驗相當方便，出了企業大門就可以找塊田地進行試驗。他稱，眼下還準備租50畝地專門用于產品研發。

　　更多公司信息，請訪問：河北圣和農業機械有限公司