當今，模式創新倍受追捧，并已成為企業戰略創新的首要任務。我國農機行業的商業模式發展隨著特定環境的變化，贏利模式的引進大致經歷了“單件利潤模式——規模利潤模式——品牌利潤模式——結構利潤模式”的過程。

規模商業模式面臨著挑戰

　　每個行業的幼稚期通常都有暴利或厚利，規模不大照樣賺錢。譬如我國半喂入收割機，跨國企業剛進入我國市場時，單臺價格一度高達30萬元/臺。幾年后，隨著銷售規模的擴大和市場競爭環境的變化，同樣的機型單臺價格一下降到20萬元/臺。剛進入新市場時，因年度銷量不大，規模效益不明顯，賺取的是單件利潤。或問，那么做大規模豈不是賺取更多的利潤嗎？事實上，規模的擴大通常會“消滅”豐厚的單件利潤。從我國農機行業的發展現狀分析，除少數已經實現產業集中的產業外，多數產業仍然處于規模經濟階段。因此，目前中國農機企業的管理模式多少可以歸類為規模利潤模式。

　　單件利潤模式大致發生在上世紀70年代至80年代，由于我國農機工業基礎薄弱，企業經濟實力制約了規模經濟的發展，此時企業的贏利模式多以單件利潤模式為主。這種狀況發展到90年代，中國農機工業完成了資本積累，進入規模經濟發展時期。國農機企業成長的初期，高度分散，規模弱小，這正是規模經濟生存的**佳土壤。現在不少產業已經完成了產業集中，甚至處于寡頭壟斷狀態。譬如今年我國大型拖拉機和手扶拖拉機行業的市場集中度達到了80%以上，小麥收割機和半喂入收割機的市場集中度也超過70%，此時，規模經濟的末日已經來臨。

　　從我國農機企業商業模式的發展歷程看，先后形成了以中國一拖、約翰迪爾天拖、約翰迪爾寧拖、常州東風為代表的產品經營模式。這種模式的主要價值取向是以其深厚的產品文化為底蘊，充分發揮產品的長板，打造行業競爭優勢。以山東時風、常林、江蘇常柴、常發為代表的規模低價經營模式，這種經營模式的主要價值取向突出表現為以規模形成低成本，以低成本形成價格競爭優勢，獲得規模利潤。以福田雷沃國際重工為代表的服務創新經營模式，這種模式的主要價值取向表現為營銷的差異化戰略，打造服務長板，通過服務建立企業品牌，形成服務品牌溢價，獲取利潤。以五征為代表的高端、品牌營銷模式，這種模式的主要價值取向不是追求銷量，而是把主要精力放在打造高端產品上，通過對產品的精耕細作，打造高端產品形象，并定價高位，獲取超額利潤。

　　無論何種模式，凡是適合企業發展的模式，都是好的模式。無論何種模式，**終走上規模經營是其必然結局。實踐也證明了這個結論，在我國農機行業的成長階段，這些企業殊途同歸：時風通過10年左右的經營，發展成我國**大的農機生產企業。福田雷沃國際重工成為我國農機行業成長**快的企業，以其獨特的服務模式在行業享有盛譽。中國一拖、約翰迪爾天拖成為領軍我國大型拖拉機市場的主要生產企業。五征成為我國高位農用車（三輪車）的代名詞。常州東風、悅達鹽拖、約翰迪爾寧拖等成為我國**大的中拖生產集散地。時風、常柴、常發在我國小柴生產領域位居“前三甲”；山東常林則成為三分天下有其一的手扶拖拉機市場的翹楚。

農機環境變遷呼喚商業模式創新

　　2008年，我國農機行業面臨的環境發生了巨大變化，許多企業利潤下滑，甚至出現虧損。我國27家主要拖拉機生產企業前3季度利潤同比下降19.76%，虧損企業16家，虧損面達到59.26%，其中包括一些知名企業。業內人士稱之為規模經濟“不經濟”的怪現象，利潤不斷滑坡成為一些企業經營之癢，獲取利潤模式又成為人們關注的焦點問題。

　　從農機生產企業的微觀環境分析，以下幾個因素值得關注。

　　其一，居高不下的農機成本將成為農機企業的一道難以逾越的門檻。商業環境正面臨著前所未有的變化，消費者變得越來越強大，購買決策愈加復雜，其根本原因在于顧客需求處于不斷變化之中。營銷理念與戰略創新的要義在于，要求企業從關注自身產品生產轉移到關注消費者需求的滿足，以及如何為消費者創造更大價值。因此，營銷模式的競爭不是企業單純在某個環節和某項職能上的競爭，而是貫穿企業價值鏈整體的競爭。營銷模式的準心在于聚焦企業的利潤獲取，在于準確抓住顧客需求，充分施展戰略、戰術手段，不斷強化企業的營銷優勢。因此高層次的營銷競爭是模式創新的競爭，是緊盯企業凈利潤的競爭。

　　其二，從農機市場需求現狀分析，自前年我國農機市場即進入盤整期。一方面中小型農機漸次進入飽和，增長動力呈現遞減趨勢。另一方面大型農機雖成為熱點，但市場總量需求依然處于擴量的前夜。加之我國大多數企業的大型農機產品處于市場導入期，市場相對需求處于不足的局面。

　　農機產品品類呈現發展不平衡的特點，主要表現為小麥的耕種收基本實現機械化，今后發展面臨的主要問題是制造產業的升級問題。水稻、玉米機械化依然處于發展階段，首要解決的是提高農機化水平的問題。

　　其三，從市場競爭分析，近年我國農機市場競爭加劇。在有限的農機市場上，聚集了為數眾多的農機生產企業。大型企業與中小型企業的競爭多圍繞價格展開，生產企業與經銷商的利潤不斷被攤薄，致使本來就微利的農機企業雪上加霜，導致我國農機產品價格始終處于低位。許多企業出現了銷量增長，利潤負增長的怪現象。

　　其四，從農機市場需求動力分析，我國農機需求的重要動力來自農機補貼。自2004年以來，我國農機補貼呈現出翻番增長的發展特點。農機補貼一方面推動了我國農機化進程，有效引導了農機發展方向；另一方面，由于個別地方農機補貼操作不規范，生產企業銷量的攀升并沒有帶來利潤的增長，甚至出現了負增長。

　　其五，農機進入“同質化”時代。我國農機產品、農機營銷缺乏差異化。許多企業長于“復制”、“模仿”、“跟隨”。往往一張產品圖紙惠及多家企業，一種營銷模式多家追隨，致使產品“同質化”嚴重、營銷雷同。市場競爭手段單一，除了價格競爭或服務競爭的單一手段外，鮮于高水平的競爭模式。

　　其六，目標顧客維權意識加強，對農機產品的要求不斷提高。我國農機產業經過30年的快速發展，早于90年代中期即進入買方市場，目標顧客的選擇空間隨著新企業的不斷加盟及農機市場激烈競爭不斷被拓寬。單一的營銷及利潤模式無法支持新環境下企業的持續、健康、快速發展。

　　我國農機企業的商業模式有待實現突破。我國農機工業現行的商業模式依然是規模經濟模式。這種模式發展到今天，整個宏觀環境和行業形勢已經今是昨非，但國內一些企業還沒有從過去的規模經濟模式中走出來，尚未把規模做大的企業，希望通過做大規模賺取規模利潤；已經做大規模的企業反而陷入了規模不經濟的“規模圍城”。從紅海走向藍海，尚待商業模式的鼎故革新。

　　我國農機行業目前流行的營銷模式無外乎服務、品牌、關系、資源等幾個層面。企業情況不同，決定了營銷和利潤模式的巨大差異。只有不斷探索、創新出緊跟商業潮流和企業成長的模式，才能真正確保企業穩步健康的發展。

大型企業注重結構模式創新

　　規模經濟的生存條件不是規模而是高成長。高成長不斷地分攤成本，產生信心，形成更大的贏利預期。一旦失去高成長，規模就會變成規模不經濟。這一點在我國小拖行業表現的較為突出。去年我國重要的小拖生產企業新鄉一拖驟然變局，宣布破產退出。

　　中國農機企業正在走向這個“怪圈”。現在我國的拖拉機行業，大拖稱得上規模的不過中國一拖、福田雷沃國際重工、約翰迪爾天拖、上海紐荷蘭等，中拖譬如常州東風、鹽拖、約翰迪爾寧拖、山拖。小四輪拖拉機是我國拖拉機市場**為分散的一個行業，雖然形成了時風集團、中國一拖、福田雷沃國際重工三大巨頭，但從所占整個市場份額分析，集中度依然不高。手扶拖拉機是集中度較高的行業，前4家的產銷量幾乎占據了我國手扶拖拉機86%。

　　創新結構模式是大型企業的必然選擇。結構經濟就是企業業務分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏利的“顯性業務”；另一塊是不受關注卻能夠贏利的“隱性業務”。只要是顯性業務，一定是對手的靶子，面臨過度競爭，**終難以贏利。規模和品牌都是營銷的顯性要素，規模不經濟是正常的結局。但是，顯性業務卻為企業鎖定了客源，產生了現金流，這就為企業從事隱性業務提供了支持。因此，顯性業務**后會變成企業的“誘餌業務”，即為真正盈利的業務提供客源和支持的業務。

　　事實上，我國農機企業近年的贏利模式已經拉開了改革的序幕，許多企業已經由過去的規模贏利模式向結構贏利模式轉變。時風集團由農用車向單缸柴油機、小型拖拉機和輪胎產業的進軍，尤其是依靠輪胎獲取產業利潤，為其打造了不變“金身”。福田雷沃國際重工的產業鏈向工程機械的延伸，農業裝備與工程機械成犄角之勢，確保了穩定了利潤來源。常發集團依靠制冷設備和房地產支撐農業裝備產業的發展。中國一拖向收獲機械、工程機械的挺進等等，可以看出我國整個農機行業的產業利潤結構模式正在悄然發生變化。只是這種結構贏利模式在一些企業的發展中尚處于襁褓之中，還沒有**終擔綱起企業結構利潤重任。

中型企業注重長尾理論在實踐中的運用

　　由于小眾消費者的品牌能力相對較弱，渴求被關注、被服務的意識強烈，因此對消費的要求沒有大眾消費者高。中小企業可以借此避開競爭，走入藍海。避開競爭力強的廠家，攻擊其顧及不到的地方，從**弱處進攻，從而達到韜光養晦、先生存再發展的目的。另外，長尾理論是20：80原則的深入應用，在廣義上的長尾尋找機會，并在此長尾中，于局部采用二八原則，重點關注長尾中的頭部，集中優勢兵力打殲滅戰。

　　對中國的中小型民營企業而言，長尾理論為它們提供了3方面的指導意義。一是生存法則。在紅海中無法生存，藍海又寥若晨星，長尾理論為現階段的中小民營企業昭示了另一個生存空間。二是戰略選擇。長尾理論為企業提出了一個新的戰略思路，先聚焦（聚焦于細分市場），再分散（分散于個性化需求）。三是營銷模式。在很大程度上，企業一旦選擇了長尾理論，也就選擇了一種營銷模式。長尾理論的運用，一定要匹配于適于長尾的營銷模式。

　　針對我國中小型農機企業，長尾理論運用重點關注以下幾個問題。

　　第一，走“三專路線”，即“專業、專門、專注”。不要像大企業那樣，試圖對市場需求一網打盡。因為你既沒有那樣的實力，也不具備那樣的條件。這就要求將產品定位在滿足某些顧客的需求上。譬如我國一些玉米收獲機生產企業。他們多年專攻這種產品，確保了穩定的利潤來源。隨著玉米收割機市場春天的到來，他們的日子也逐步進入小康社會。

　　第二，聯合實現新的突破。企業越是專業化，對消費者就越具有吸引力。可消費者的需求卻具有綜合性，需要配套消費。從總的趨勢講，消費者的需求越來越個性化和多樣化。某一企業所能提供的產品和服務賣點是單一的，如果賣點太多就失去個性。許多企業在營銷實踐中已經意識到這一矛盾的存在，提出營銷的任務在于為消費者提供某種生活方式，可單一的產品和服務很難實現這一設想，只有通過聯合建立起創新的商業模式，才能承擔其這樣的任務。

　　在新的營銷觀念中，“競爭”可以轉化為“競合”。通過聯合形成新的商業模式，是商業模式創新重要的途徑。聯合可以彌補企業原有的不足之處，使企業的優勢得以充分地發揮。通過資源共享，使現有資源產生更大的效益。聯合產生合力，可以突破原來難以突破的障礙。中小型農機企業可以尋求聯合，通過聯合擴大抗風險的能力和降低生產、營銷成本。

　　第三，打造穩固的產業鏈。中國農機企業對產業鏈聯合缺乏基本的理解，上游產業往往成為他們剝奪的對象，在價格上極盡壓價之能事。在資金支付上，能拖則拖，占用供應商的資金。對待下游客戶，則表現為服務不到位，盡其所能地抬高價格，更不用說對他們進行業務指導與培訓了。這種情況在當今激烈的市場競爭中如不加以改變，**終將直接影響企業的市場競爭實力。

　　第四，注重產品賣點的提煉。我國農機企業在賣點的提煉上存在較大的誤區。一是提煉的賣點其實不是賣點，而是產品的特性。二是賣點過多，沖淡了真正具有個性特點的賣點。一種產品賣點一般不能超過3個，否則，賣點就變成了產品介紹。三是賣點提煉的不簡練，陳述啰嗦或用詞生僻，對消費者的購買欲望難以形成強大沖擊。四是賣點不正確。不能準確的反應本產品的賣點，而是移花接木，嫁接其他企業產品的賣點，結果缺少了本企業產品的基本特征。企業要結合產品特性和市場需求兩個方面進行準確的賣點提煉。