常州東風董事長宣碧華與總經理徐小林的辦公室就隔一道墻，中間還開了一道門，在外人看來，如果把他們倆的辦公室作為宣董事長一個人的辦公室似乎更為合適。記者估計徐的辦公室很可能是原來東風作為國企時領**者的小會議室或休息室。不過，推開門就能進雙方的辦公室，對于這家企業的董事長和總經理溝通起來倒是非常方便。

　　宣碧華的辦公室顯得非常逼仄，目測也就20多平米，不過這對于他來說已經夠用了。辦公桌也很小，跟一般單位普通工作人員用的桌子差不多大小。會客的黃皮沙發已經磨白了，一抬頭，屋頂天花板上顯現出兩個較大的因漏雨遭汰漬的痕跡。如果你不是親眼所見，你很難想象旗下企業產值達到四五十億的“富豪”辦公室簡陋至此。

　　與生活儉樸極不匹配的是，宣碧華入主東風十年以來，公司取得了翻天覆地的變化。

東風的儉與奢

　　2013年，正是宣碧華入主常州東風10年的節點。銷售收入盡管從十年前的1.8億元上升到2013年的近24億元，財務狀況不可同日可語，但公司也沒有搞什么慶典，一切顯得平常而低調，一如過往。

　　跟十年之前記者到原來的國企東風農機一樣，辦公樓還是那座辦公樓，“資深”的公司辦公室主任張如君說建造新的辦公樓估計還要兩三年。公司改制十年了，公司軟硬件已經發生了巨大變化，一幢幢新廠房拔地而起，唯獨行政辦公樓還沒改。**近公司規劃著將行政樓粉刷一遍，因為大部分辦公室的墻壁石灰層已經駁落了，不然客人一來，怕是有損這家作為拖拉機領域“第一方陣”的農機企業形象――按數字計，東風農機已經是國內第三的大中拖企業了，僅居老字牌的中國一拖和另一龍頭福田雷沃重工之后。如果僅從中拖這一細分領域來說，東風則是**多的企業――2013年產銷量達到5.9萬臺。不過，這些對于從不追求形象工程和面子工程的宣碧華來說似乎并不是很在意。

　　如開頭所述，宣碧華生活儉樸、辦公室“寒酸”，可是你要認為他小氣摳門，那你就大錯特錯了。宣在對老企業的改造方面，在對員工、合作伙伴和親朋故舊出手都極為大方灑脫。

　　十年來，東風農機花在技改方面的錢已達6.6億人民幣，光2013年，為提高輪拖生產能力和水平，圍繞應用數控設備、生產流水線，從加工、鑄造到熱處理、到涂裝等環節加大投入，一年就做了1.7億元的投入。2010年一舉投入4000萬上現代化的涂裝線，使東風的涂裝和產品外觀達到國內**先進水平。2013年，根據上半年東風輪拖供不應求的形勢，又啟動了年產8萬臺輪拖的技改，東風當年的拖拉機**高月產也達到6600臺。除了拖拉機，東風還在加大對包括全喂入和半喂入型水稻聯合收割機的投入。

　　宣碧華告訴記者，2014年-2016年東風農機計劃組織實施新一輪大投入技改，投入總資金預算10億元，項目新增建筑面積14.6萬平米，以解決好公司環保、消防、道路、綠化和整體產銷的物流優化，主要建設項目有外貿輪拖裝配車間、沖壓焊接車間、拖拉機零部件多層倉庫及地下停車場、收割機二期等項目以及研發試驗檢測設備、信息化軟件等，達產后將形成年產輪拖10萬臺、收割機5000臺、插秧機5000臺及輪拖配套機具1.9萬臺的能力。“你現在參觀的是我們的新廠房新設備新產品，再過三年老廠房將看不到了。”宣說。不過，為了保存一段公司的歷史，宣碧華準備留下一兩處老建筑作為公司發展的見證。

　　宣碧華對安全環保也特別重視，說這是歷史欠賬，早就該大力投入。據徐小林介紹，東風農機老廠的雨污分離改造項目差不多投入了3000多萬，老廠區的道路、所有的管線全部翻新一遍，由于是分區域改造，花了差不多4年時間才全部到位。

　　此外，除了看不見的技改，東風一年在研發上投入也超過3%，近些年都達到6000多萬元。2012年以來，東風農機引入了日本專家搞TPS(豐田生產方式)管理，隨后還準備大手筆持續產品質量管理推進、升級信息化系統、引入第三方機構打造供應鏈體系。

　　東風的大方與“奢華”還體現在對經銷商的態度上。

　　宣碧華認為，要把核心經銷商當成產業鏈中系統的一環，其利益也要作為公司的利益來考慮。2013年因東北地區發生大澇，東風農機嫩江的一個經銷商幾十臺拖拉機被淹了，損失比較大，宣碧華知道后非常上心，稱經銷商損失也是公司的損失，指示發了5萬元慰問金，修復拖拉機的零部件也免費提供給經銷商、并幫他修復好，這讓經銷商非常感動。“我們給他支持，適當降低他的損失，這是超出他預期的。從短期上講，2013年我在他那的銷售利潤可能沒有多少，但是我這個時候雪中送炭，著眼的是雙方長遠發展。2013年這位經銷商實際上是賺錢的，這點損失也能承受，但是我們把他當成企業的一分子來考慮。”徐小林說。

漸進式多元化

　　外表看上去風輕云淡的宣碧華，現在更多精力是關注企業的長遠發展戰略。宣非常關注政策的變化，關注農機行業的競爭格局，進而提早采取措施規避經營風險。東風目前做的一項工作是完善產業鏈，包括橫向和縱向兩方面。

　　多年來，在產品方面，東風目標采取的是“一主兩翼”戰略，一主是拖拉機，兩翼指各種農機具和中高端的齒輪、變速箱等關鍵部件。輪式拖拉機作為重點產品向“一大一新兩頭”發展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發展；一新是向升級換代產品G3系列輪拖發展。其次，大力發展現代化農機具，如收割機、插秧機、園藝工程用機具等。

　　近年來，在縱向產業鏈布局方面，東風農機還收購了原興化齒輪廠，在齒輪與變速箱等關鍵部件方面進行縱向產業鏈打造，這是企業未來打造護城河的舉措。放眼看，國際巨頭約翰迪爾已在中國的天津已經建立了變速箱廠和發動機廠，國內龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動力，并在2011年控股了在業內頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風旗下還有東正機具公司、東配廠公司，專門生產旋耕機、割草機、小型裝載機、防滑輪等出口配套機具。

　　在拖拉機進入國內第**方陣或曰進入中拖國內第**之后，2007年東風農機已經開始研發水稻收獲機械。在借鑒國內其他成熟的技術平臺的基礎上，東風對收獲機械技術進行了整合消化吸收與再創新，目前其水稻機已經包括半喂入和全喂入縱軸流機型，特別是半喂入水稻機技術已經趨于成熟。

　　與一些企業過于注重數量不同的是，在收獲機械方面，東風采取非常穩健的發展策略。2013年東風收割機銷了約400臺，2014年目標也僅為800臺，這個數字在很多人看來非常保守。徐小林對此解釋是，一是產品質量要繼續完善，二是收獲機械對服務的要求很高。而目前東風收割機事業部的人力尚有限，一旦這兩個基本要素達不到，將影響今后發展的步伐，并進而影響東風的品牌美譽度。

　　目前國內的收獲機行業特別是東風進入的水稻收割機領域，已經有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農機行業的奇瑞重工也來勢兇猛。針對記者東風進入這個收割機產品是不是有些晚，或者說錯失了這個產業發展的機會的疑問，徐小林給予否定的回答。他說，進入一個行業終歸是有早有晚，競爭始終存在，關鍵是能不能把這個產品不斷進行創新、性能質量做得更好、更加受到用戶歡迎。

　　東風高層在收割機領域并不急于復制拖拉機的成功路徑。當前的水田機械，日本久保田暫時在中國還獨領風騷。而東風的企業的風格就是低調，踏踏實實做事情，不太愿意說得多好。東風的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點，把全喂入搞好一點。“我們不追求量，還是要打品牌，讓用戶產生信任感、用著放心，產生用戶粘度，也實際考驗著企業的心態，還要有實力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質量做穩定了，產品改進要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個生產能力提高上來。”徐小林說。

　　鑒于此，東風在收割機領域將憑質量和網絡渠道優勢取得優勢。徐小林稱，現在有些企業動不動一萬多臺，并沒有明顯的優勢，只不過現在正好處于需求的旺盛期。徐還認為先入者品牌不見得很穩固，沒有一成不變穩固的，如果迷信如此，則會犯形而上學的錯誤。“你說我們20-50馬力中拖，現在市場份額比較高，我始終感覺到危機，20%的市場份額，這個能保住就不錯了，要想擴大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺，做精品、做好的，在市場上可能占3%、5%。進入時間早晚不是**重要的，三五千的量對我們來說已有較好的規模，關鍵你是不是能做出更好的東西，產品在技術或品牌上追求一個什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產品差不多、價格能比它便宜，就不用擔心了。”

組織扁平化釋放機制紅利

　　改制8年之際，東風的拖拉機已經進入國內的前三強之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來改制的動力、紅利利用得差不多了，隨之感覺到整個活力不足，責權利的結合逐漸不適應企業發展，內部競爭力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進一步轉換經營機制，使經營更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進行了事業部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機、鑄造等8個事業部。

　　組織扁平化的效果非常明顯。一個明顯的改觀是，公司產品的改進和開發速度大大加快了。老的產品有事業部的人去弄，而騰出來的人手則進行新產品開發。徐小林打比方說，公司的力量等于是原來是在一塊地方產生增長點，現在是在一大片地方產生增長點，事業部也在產生增長點，事業部在管老產品的改進，都有技術領軍者在弄，剩下來搞新品研發的主要考慮長遠，原來可能是全廠人在搞新品和幾個重大項目的技術改進，現在可能是擴張一倍的項目。原來技術人才集聚在一起現在分散了，原來可能當配角的現在當主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，創新力、技術改進的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因為管得細了，事業部管一塊產品，有一幫人專門圍著這個產品轉。”一個明顯的例子是，2013年，企業人員增加只有10%不到，但是公司的產量和銷售增長了20%以上。“這不是效率嘛？對不對？”徐像是問記者。

　　徐小林認為，現在改成事業部制第一關鍵是放權，責權利相結合，然后就是讓一大批有抱負的年富力強的干部有廣闊的舞臺。原來公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權利、責任，利益也與之掛鉤，這樣就調動了一大批中間層人員的積極性。放權以后一個**大的特點是市場的反應速度和能力大大得到加強，過去公司產品在市場上出現什么問題、要有什么改進，要在工廠內部要繞一個大圈子，從銷售信息反饋，到技術然后再到決策，到生產，再到質量部門，整個一個大循環，“有時很多問題轉轉就沒有蹤影了”，有的一個循環轉出來時間很長，流程很長，事業部制以后實現小循環，原來在2000多人中間轉的現在在200個人當中轉，可能只要轉過兩三個人事情就解決了。“效率提高可想而知了。”

　　管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風農機集團利潤2000萬，而事業部利潤9000萬，宣碧華告訴記者，利潤一塊是事業部管理者們在采購成本、降低內部消耗自動節約出來的，還有一塊是財務邊際效應，由于生產效益提高，產出量很大，在原來的基礎上產生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來的基礎上把新增利潤的30%拿出來給事業部獎勵，部長給30%里的3個點，公司再給他3個點，一個事業部假如2013年節約1000萬，部長就有60萬的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長掌握。弄不好收入比作為“集團”總經理的徐小林都高。宣碧華認為，一個公司靠幾個高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負面的。事業部領導該管的都管到位之后，產生出來的效益遠遠大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個公司等于更多的效益就出來了。還能帶動他們的主人翁意識與創造性，把長遠發展結合起來，不論是物質上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關心、考慮企業發展。企業效益提升也帶動整個東風農機員工收入的提高，現在公司員工平均現金收入達到6萬元，在常州市機械制造業名列前列。

追求有質量的增長

　　據了解，宣碧華從來不給徐小林團隊定指標。即使遇到不好的年景時，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對于企業的發展規模和盈利，他更追求二者的平衡。

　　在金融危機之后，宣碧華曾有過認真的思索，外圍經濟形勢不太好時候，判斷自己企業是否健康，可從五個基本的方面來判斷：第一是訂單暫時的下降或者減少，要判斷客戶是在增加還是減少。如果客戶在增加，訂單暫時減少，沒關系，說明是經濟形勢不好而帶來了整個訂單的需求下降。如果訂單減少導致客戶流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個行業下滑的幅度還要大，那么應該說也不危險，甚至于公司的市場份額還在增加，可能競爭力還在增強。反之如果公司訂單減少大于整個行業減少的幅度，那說明公司有危險或競爭力在下降。第三是要關注企業骨干是不是穩定、人員有沒有流失。如果人員不流失，骨干很穩定，則不用驚惶失措。第四就是現金流是否健康，如果資金流動比較緩滯，資金支付艱難，這就有問題。第五更關鍵的是經營團隊特別是高管經營層心態平衡，如果心態不好，事情倒沒有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會使企業帶來不良的決定或不好的決策，或者說太沖動的一些做法也會給企業產生不良影響。

　　據徐小林介紹，東風經營層多數是自我加壓，發展指標都是團隊自己定，然后向宣老板匯報一下，宣也從沒有覺得定少了的時候。“我們認同他非常有遠見，對企業發展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發揮團隊的作用，給予充分信任，在他手下沒感覺到特別的壓力。”徐還稱，宣這個人非常注重遵循客觀規律，更重打造長遠競爭力，不急功近利，經常提醒徐小林們不要光追求數量，更要注重市場、競爭能力有沒有提升，并經常提醒要在人才培養、管理進步、機制改善方面提升企業的軟硬實力。

　　現在的徐小林，與東風改制之初的前三年心態上也越來越從容。企業改制初期的困難是生存的壓力，實現扭虧為贏，使企業發展走上正軌。十年后的今天，企業產銷已進入良性階段，產品型譜也越來越多，規模和利潤也上去了，現在面臨的是轉型升級的壓力――隨著跨國公司紛紛進入中國市場，國內國際市場都是全球化的，面臨的競爭也都是國際級的。相形之下，國內企業的差距還比較大，在技術、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

　　不過，徐小林并不懼競爭。他認為，本土企業在與外資競爭中也有一定優勢，譬如東風農機在企業文化、凝聚力、人員穩定方面，還有作為老企業的積淀、資源積累、成本控制件方面優勢也是明顯的，關鍵是如何揚長避短、盡快把短腿補上去，但這需要時間。“洋品牌也有他的短腿，一些外資并購國內企業后至今發展不如意也說明了這一點。他要在國內短期內組建一支很有競爭力有戰斗力的隊伍也沒那么簡單，是不是？這方面國內企業有優勢，我們要把短項彌補，加大在研發、產品升級、制造水平、質量水平提升方面的投入。”

　　十年來東風的成功經驗，在徐小林看來**重要的一點是貼近市場。徐小林說，董事長宣碧華一直告誡他們要貼近市場，所以公司一切的投入、力氣、內部各方面的完善，都是圍繞市場和市場競爭進行。其次，東風發展比較穩健，這與宣碧華在這個方面把得比較正確息息相關。“我們管理層在企業發展過程中像劃槳一樣，有個快和慢的問題，即使你的能力足夠大也不可以無限加速，我們要劃一段穩一穩，方向一定要把握好。”

兄弟攜手加速國際化

　　現在的東風農機，已經到了全面升級發展的階段，而不是像過去單兵突進式的發展。改制初期，企業在開發產品方面不斷加大力度，直至中拖在行業內達到領先地位。宣碧華認為，東風的特色是全球銷售網絡的扁平化走在前面，從農村包圍城市直接到縣城，不像過去從省一級級級批發下去，第二是公司的自制件能力比較強，能夠保證公司產品的可靠性，而國內很多中小拖拉機品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質量管控、交易成本限制了企業的發展。

　　放眼全球，浙江人把生意做到各個角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領域的全球隱形冠**，有著很強的國際化基因。在宣碧華眼里，跟國際化就是擺在眼前的事。自入主東風以降，國際化就是宣碧華加強推進的著力點。在宣碧華的概念里，以前的國際化是成本哪里低就往哪里去，而現在是客戶在哪里我的企業就應該在哪里，市場在哪里企業就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉儲、哪里服務，這些都要到位，未來的常州東風就不是一個地方企業，而應有一個全球化的布局。

　　實際上東華鏈條早就已經在這么做。東華前兩年已經收購了德國一家鏈條廠，控股了一家日本的鏈條廠，**近在美國也要辦一個裝配廠。宣碧華認為，東華作為一個零部件企業先去嘗試，比主機要容易些，嘗試完了里面一些共性的經驗、渠道可以提供給常州東風來共享。在一個體系內，東風跟東華的管理層平常的交流較多，屆時雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購的鏈條廠有場地，在波蘭也有工廠、有空地，東風自然而然地進入，在德國當地聘用技術人才進行一些歐化的升級改進。

　　宣碧華稱，東風農機并不追求在國內數量上一定要前幾名，企業還可以走出去，開拓國際市場，而現在企業的瓶頸還是產品的市場適應能力不夠。東南亞還是日韓產品的天下，對于國內企業來說還是一處藍海。

　　有時候不得不佩服企業當家人的遠見。入主東風后不到兩年的2005年6月10日召開的一次公司高層行政辦公擴大會議上，宣碧華就提出根治國有企業的陋習，朝著用人性化、職業化、專業化的標準來達到市場化、國際化、規范化，要用國際視野來定位東風農機。徐小林則稱，現在的國內市場也在國際化，企業的競爭對手都是國際知名大企業、跨國公司，如果不用國際化的視野來找差距、找落后，前面打下的基礎也會白費，后面更好的機遇將難以抓住。

　　目前宣碧華更多關注于企業國際化進程中的事務，如并購、海外管理親自出馬。現在的東華旗下已經有800個外國員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國際化自2009年開始，已經走了4年，后面東風接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經有一定的經驗。東風也在德國成立了子公司，現在主要是承擔歐洲市場銷售和一些產品開發的職能、引入歐洲的技術提高產品適應市場水平。在2013年到漢諾威農機展上，本刊記者看到，東風農機的參會人員是清一色的外國面孔，國際化已經走在國內企業的前面。

　　下一個八年要實現世界農機第一方陣的目標，宣碧華認為難度**大的還是人員的整體素質跟國際接軌，而職業素養、技能素養、員工收入都要提升。目前我國出口到發達國家的產品，還談不上是主流產品，也沒有進入主流市場，將來東風的產品性能質量要能夠跟歐美日本產品抗衡，可能質量稍差點但性價比更高一點，品牌真正得到認可、進入主流市場。

以人為本實現可持續發展

　　在許多人看來，東風農機的成長歸結為一個**核心的要素：就是老板真正把人(職工)當人。這也是尤其值得其他企業學習的地方。

　　當年入主東風之初，宣碧華只帶了一個司機，連財務人員都沒帶來一個，這對很多企業特別是私營企業主來說不可思議。放權與收權如何平衡，在宣碧華這里好像顯得都不是問題，輕松有度。

　　學農業機械的徐小林畢業于鎮江農機學院，這是國內農機行業的人才的搖籃之一。東風的成功，與宣遴選的這位執行團隊的班長不無關系。徐為人低調謙和，深為宣所賞識，2003年宣碧華剛接手東風的危難之際奉宣之邀來到企業，一路伴隨了東風農機的新生與發展。

　　十年來，常州東風的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。在研發和銷售領域，一直是我國農機行業人員非常稀缺的一塊，因此也是同行企業挖角嚴重、員工流動頻繁的崗位。近幾年，由于行業的內生增長和其他領域企業的進入，這種現象表現更甚，也帶動了農機行業人力資源價格的“虛高”。聽說前幾年也有幾位員工到了東風的同城兄弟常發農裝去，但**后又吃了回頭草。東風也以海納百川的胸懷再次接納了他們。

　　在宣碧華的理念中，員工是珍貴的資源而不是負資產，特別是像東風農機這樣由國企蛻變過來的企業，“員工更是國企留給民企的人力資源紅利”。十年前剛接手東風時，宣碧華答應員工一個不下崗，包括當時900多名正式工和500多名臨時工。2010年，宣碧華提早預見到勞務派遣制不容于時代、不適應發展，一舉將當時的勞務派遣工全部轉正為公司合同制員工，全部享受公司的五險一金。在員工中引起震動。

　　這可決不是動動嘴皮說說而已的事。光五險一金這一塊，公司的2200多名員工一年就要多出天價數字。不過宣碧華認為劃算。他告訴記者，一是可以提前倒逼企業管理正規化、提前適應成本壓力。有些沒有進行這塊改革的企業，隨著未來法制健全，將來哪天國家強行讓你交，一下子可能適應不了。二是提升了員工的歸屬感，增強了他們的主人翁意識。

　　實際上，前面提到的成立事業部制，一個重要方面也就在于體現員工的價值。馬斯洛五層次理論中，把價值體現放在人的**高層面。而價值體現了，員工自然會把自己的發展跟企業發展結合起來。公司趁這個機會，起用了一批45歲左右的人，而這批人又會啟用一批30多歲的部下。這樣為企業搭建起合理的人才梯隊。宣碧華認為，這兩年公司效益不錯、收入增長，后面兩三年是引進人才的關鍵期，將會在結合市場產品開發方面做得更好。

　　東風農機的高管團隊都非巧言令色之輩，務實低調，總經理徐小林、常務副總陳伯偉、副總經理許國明等高管，看上去都和宣碧華一樣，顯得很謙和有禮，說話不疾不徐。除了副總經理許國明作為營銷專家經常在媒體上發表專家文章之外，你很少看到他們夸夸其談，用宣碧華的話說就是“不搞語言腐敗”。給人這樣感覺的人，又如何保持很強的執行力呢？宣碧華認為，每個人都是有思想的，一項措施出臺首先他要理解，理解和認識如果不到位，執行起來就是假的、不到位的，如果認識到位了，會創造性地去執行。東風追求的不是靠命令式的，要靠認同理解，事后會做得比你想象的更好，因為他會注入自己的創造力。徐小林認為，有些企業員工以領導滿意為衡量標準，而東風是以認識到位、做到位為目的，這樣可能會慢些，但是后面的結果可能會超出你原來的預期，而且還有持續性，等到你沒有這種壓力了，很有延續性和慣性，不會換一個領導或有事就停下來，跟從自己的真實認識和感受。“宣總讓我們要從人的本原去理解，要從人的本性去進行指揮、發揮。”

　　在宣碧華看來，員工流失率低一是薪酬、二是企業文化的保障。在東風，領**者力求在內部創造公平、公正、和諧的氛圍，每個人都能感覺到自我的平臺，沒有感覺到都要弄一個職位當當才算風光的，更多地崇尚專業化、職業化，在某一個專業上崗位上有所建樹了你照樣會受到尊重、照樣會受到很好的回報，不一定非要追求一官半職。而國內很多企業員工的價值體現都是靠職位來衡量的。這方面，東風構建了多元化的上升通道，特別是對于技術人員的晉升方面，搞技術在專業上去論，主管工程師、主任工程師，也享受中管待遇，收入也是根據他的專業貢獻來衡量的，可以不受職位的限制。對于技工，東風則有高級技師、首席技師，雖然這些人在操作崗位，也同樣可以模擬享受中管待遇。這樣一來，搞專業的、搞技術的不用去惦記自己的報酬，導致人心不會浮動，算得上是一種很好的評價機制。

　　宣碧華對記者說，作為老板要想通，不把企業純看作個人的企業，而是三個利益能統籌兼顧，然后企業愿景目標能夠與員工的成長價值體現、跟員工收入也能同步。從人性方面考慮，宣碧華非常重視收入分配在保障團隊穩定方面的作用。他分析，企業有三個圈的利益：員工之間的利益圈、管理團隊跟投資方的利益圈、企業本身可持續發展的利益圈，需要保障三個利益圈的平衡，企業才能發展持久。“這一代人不能不顧企業的長遠發展把利益都吃空了，三個利益圈的重合度在百分之六七十是**佳的，百分之百是假的，小于30%就會引起一系列問題。只有保持多贏，企業才有贏利能力和造血功能，不斷進行積累投入產品開發、技術研發、管理提升、人員培養，這樣企業才能可持續發展。”

　　更多公司信息，請訪問：常州東風農機集團有限公司