9月21日參加在洛陽舉辦的第二屆資本研討會上，某位德高望重的企業家說目前國內農機行業的競爭是“全方位全維度競爭”，時隔不久，在與行業內另一位泰山北斗級的大人物交流時，他說“農機具行業的競爭，已經不是農機具企業之間的競爭，而是包括動力企業在內的全行業的競爭”。

　　結合目前國內農機行業的真實情況，受兩位企業家的啟發，筆者得出一個結論：農機行業競爭進入新的階段：全面開戰！

　　一、全要素競爭

　　全要素競爭對應的是單一要素競爭。

　　要素競爭就是營銷組合，改革開放之后西方管理思想傳入中國，其中最為國內企業所重視的是美國人菲力普.科特勒的市場營銷學，在《營銷管理》一書中，菲力普.科特勒提出了“4P”模型，也就是營銷工作要做好，就要在產品、價格、渠道、促銷四個要素上做文章及做好四個要素的組合，從此國內的營銷工作進入要素競爭時代。

　　目前的情況是國內農機營銷進入全要素競爭時代，相對看，中小企業使用的營銷要素更少，而大中型企業命根的營銷要素更多。

　　國內中小型農機企業目前還在用單一要素競爭——低價競爭。但小企業的低價是建立在低品質基礎上的，并不是真正地建立在低成本基礎上的低價競爭，所以只能算是價格騷擾而不是能引發行業的低價競爭，且不可持續。

　　大中型農機企業進入了全要素競爭：產品+品牌+服務+渠道+金融+線下地推+線上云推+促銷。

　　產品上大小企業已然拉開了差距，這不證自明，就說一下服務和金融工具。

　　服務上，一拖、濰柴雷沃、沃得、東風農機等大企業采取的是三包兩年的售后服務政策，光這一項就讓小企業望洋興嘆，在三夏作業期間，沃得、雷沃要派出千人服務隊伍跨越千里全程保姆式的服務，這也是很多小企業無法跟進的，所以服務成了不可逾越的門檻。

　　金融上，目前對于經銷商和用戶，金融工具都成了剛性需求，經銷商通過供應鏈融資和廠家授信，可以低成本或無成本地代理大品牌的產品，而濰坊地區的一些小企業現在還在采取先款后貨的渠道模式，顯然經銷商對這種占用自己資金的模式不再感興趣；對于終端用戶，已經變成了信用消費的習慣，在廠商貼補利息的情況下，或利率很低的情況下，更傾向于使用金融工具，甚至已經是無金融不購買，尤其是對于超過50萬貨值的農機，沒有貸款就無法銷售。

　　一拖集團、濰柴雷沃都有自己的金融公司，而悍沃、東風農機、常發等二線品牌也有自己的金融公司或與有實力的金融機構合作，通過廠家貼息等形式給用戶提供低成本高效率的金融服務，可以說金融工具已經成為大企業與小企業之間的一個極高的競爭門檻。

　　目前看國內農機進入了全要素競爭時代，除了產品、價格、渠道、品牌這些強實力的要素競爭，企業還需要有服務、金融工具、公共關系等軟實力要素能力，相對看頭部企業的營銷手段和工具更多，營銷要素更多，組合的元素更豐富，且在產品、服務、品牌、渠道、推廣等營銷要素上的競爭優勢更為強化，在市場上的優勢也更加明顯。

　　二、全品類競爭

　　這涉及大企業與小企業之間的競爭，專業化公司和綜合多元化公司的競爭，專注于細分市場的隱形冠軍和全品類大冠軍企業之間的競爭。

　　如果不提約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田等跨國公司，只說國產品牌的話，從經營的品類上，可以將國產農機粗略地劃分為綜合多元化大公司和專業化公司，前者的代表是濰柴雷沃、一拖東方紅、沃得農機等頭部品牌，后者的代表是鄭州龍豐、吉林康達、蘇州久富、河北征和、農機院華德、吉林天朗等。

　　濰柴雷沃、沃得農機等綜合多元化的公司主營業務是聯合收獲機、拖拉機、插秧機等大類農機，專業性很強的農機具企業一般聚焦于播種機、旋耕機、打捆機等細分市場，本來是“井水不犯河水”的長期相安無事，但隨著拖拉機、聯合收獲機等大類農機進入飽和期之后，為了追求規模增長，濰柴雷沃、沃得農機等大公司開始進入農機具行業。

　　從近兩年國內幾個有影響力的大型農機展會上可以看出來，濰柴雷沃除了拖拉機、聯合收獲機之外，已經完成了在插秧機、打捆機、液壓翻轉犁、播種機、烘干機、青貯收獲機等農機或農機具細分產品上的布局，成為一個“動力+全系列農機具”的多品類經營的公司，這種橫向多元化的業務布局打破了原來與農機具企業之間“你打你的，我打我的”的默契，開始形成了直接的競爭關系。

　　所以，在國內市場上，大型頭部企業與細分領域的專業化公司之間的競爭界限已經打破，今后大企業之間是全品類的對標與競爭，大企業與小企業之間在細分市場上直接競爭。

　　對于細分領域的小企業，不但要與細分行業的對手競爭，而且要與綜合實力很強的大企業拼實力，這無疑對專業化公司提出了更高的要求。

　　全品類競爭是成熟市場的正常現象，汽車、工程機械行業也有這種現象發生，但從結果看，“專業的人做專業的事”，那些進入細分領域的大企業，往往很難成功，或者由于細分市場無形發揮大企業的規模效應，不久之后大企業會知而退。

　　三、全戰爭形態競爭

　　抗日戰爭和解放戰爭期間，八路軍和解放軍主要的戰爭(戰斗)形式了游擊戰、運動戰、陣地戰三種；二戰期間盟軍主要采取的是有陸戰、海戰、空戰三種形式；現代戰爭的形式則要豐富得多，除了以上的形式還在用外，還有電子戰、信息戰、心理戰、太空戰等新形式，俄烏戰爭采取的無人機戰術取代了傳統戰爭的形式，讓傳統戰爭陣地戰上的深溝高壘變成精準投射的活靶子。

　　國內農機行業，早年間企業與企業之間的競爭形態是有區別的，一拖東方紅、濰柴雷沃等大企業采取的是陣地戰，圍繞著主流市場，幾個大企業之間集中兵中展開架勢進行硬實力的比拼，如新疆、黑龍江、內蒙古的大市場；而廣大中小企業則主要是游擊戰+運動戰，所謂的打一槍換一個地方，打得贏就打，打不贏就走，一般不和大企業硬碰硬打消耗戰，可見在這個階段，大企業與小企業之間呈現的格局是涇渭分明的“你打你的，我打我的”的形態。

　　但現在的情況變了，受競爭的逼迫，大企業除在陣地戰之外，也廣泛地發動了針對中小型企業的運動戰、殲滅戰、策反戰等，在很多地方，大企業針對小品牌的經銷商進行策反，針對小品牌的用戶進行策反，與小品牌爭奪每一臺訂單，所謂“每單必保，每單必爭”，市場已經打成了一團糨糊。

　　另外，前兩年在線下無法發動陣地戰的小企業小品牌主動轉戰線上，采用互聯網、新媒體、新零售等“新武器”開拓線上戰場，不少的企業現在已經成為純粹的互聯網企業，實現了線上宣傳與線上分銷一體化，但是大企業不會放棄線上陣地，如近兩年雷沃幾乎把能用到的所有的互聯網和新媒體力量都組織起來了，實現了對線下渠道的強有力的支持。

　　所以目前國內農機營銷領域，大企業與小企業之間是全面開戰，大企業利用自己的資源優勢，針對競爭對手實施全面全程全域實時打擊，國內農機行業進入了實力比拼階段。

　　四、全產業鏈競爭

　　如果說以上的全要素、全品類、全形態是“術”的層面的競爭的話，全產業鏈競爭則是“道”的層面的競爭，也是真正的綜合實力的競爭，也是從要素到商業模式的競爭，可以說是最高層次的競爭。

　　企業真正的競爭實力是體現在企業資源組織能力、對企業內外部各種力量的動員能力，企業表面上是一個個產品在市場上表演，背后比拼是“兩鏈一圈”。

　　“兩鏈”就是供應鏈和銷售鏈，“一圈”就是生態圈。有一些企業是渠道驅動，短期內能完成巨大的銷量，但是由于對供應鏈把控能力差，產品品質不穩定和保供保服務能力差，往往會造成打開一個市場砸壞一個市場，然后再轉戰另一個市場，經營過程是游擊戰，無法建立根據地，企業實力不能夠沉淀，往往在行業過了風口期之后企業消失。

　　更厲害的企業是生態型的企業，如蘋果就是生態型的公司，蘋果的硬件是載體，真正的賺錢的是軟件，而大多數軟件是由第三方開發出來的，千千萬萬中小企業圍繞著蘋果建立了一個強大的生態體系，包括華為在內的手機企業可以在手機性能上超越蘋果，但是背后的生態系統上很難超越。

　　國內農機行業生態做得最好的是濰柴雷沃，與一些封閉式生態企業不同，雷沃公司一直致力于打造開放式的大生態圈，可以說濰柴雷沃憑一己之力構建了以濰坊為中心的國內最大也是實力最強的一個農機生態圈，目前國內拖拉機、聯合收獲機企業要發展，幾乎沒有企業能脫離于這個生態圈而獨立存活，雷沃與河南、江蘇的一些頭部企業競爭中優勢越來越明顯，背后的力量就是濰坊農機生態圈，雷沃是挾生態圈的優勢與單體企業在競爭，實力孰高孰低，不言自明。

　　結語：撰寫本文，以上的所謂的全要素、全品類、全戰爭形態、全產業鏈并不重要，甚至有湊數的嫌疑，筆者的真實目的是想讓大家認識到目前國內農機行業的競爭已經是硬核實力的競爭，是全要素全方位全維度全領域的競爭，競爭的環境和模式變了，對企業和企業的領導人提出了更高的要求，那種靠一招鮮吃天下的企業后期吃不開了，企業需要迅速打造自己的綜合競爭實力。