3月23日，國機集團的旗幟在一拖集團公司廣場上升起，一段時間以來在媒體上被炒得沸沸揚揚的國機和一拖重組終于塵埃落定。無論從哪個角度看，這都是震動中國裝備制造業(yè)的一個重大事件。本報記者在第**時間見證了這一幕。

　　3月23日，洛陽初春的天氣異常晴朗和溫暖。細心的人們會發(fā)現(xiàn)，國機集團的旗幟已經(jīng)在一拖集團公司廣場上飄揚。這天，中國機械集團公司總經(jīng)理徐建帶領北京總部主要職能部門負責人到一拖集團指導工作。隨后，雙方開始進行全面溝通和交流，這也拉開了國機集團和一拖集團職能對接的序幕。

　　一個月前，也就是2月20日，國務院國資委正式批準了國機集團與一拖集團重組方案。一拖與同根同祖的國機集團終于走到一起，此前在媒體上被炒得沸沸揚揚的國機和一拖重組終于塵埃落定。無論從哪個角度看，這都是震動中國裝備制造業(yè)的一個重大事件。

國機與一拖實現(xiàn)職能對接，標志著雙方共同演繹的“春天故事”真正開始。 

優(yōu)勢互補，一拖國機“喜結良緣” 

　　去年12月中旬，一則消息扯動了裝備制造業(yè)敏感的神經(jīng)：一拖集團控股股東洛陽國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，將無償向國機集團轉讓一拖集團67％的股權。消息一出，眾多媒體聞風而動。

　　面對媒體半信半疑的目光，政府首先明確表示全力支持。“作為一個具有一定基礎和比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，河南省的裝備制造業(yè)正在復蘇，有關方面已把它當作未來的支柱產(chǎn)業(yè)加以扶持。”河南省發(fā)改委的一位官員向記者表示，“目前，各方面都在積極探索振興之道，像洛陽這樣主要借助央企的力量來促進國企改制重組，只是其中一種途徑。”

　　“選擇讓國機進入，是因為國機集團有對外農機貿易，有自己的研發(fā)力量，而且作為大型央企，其在投融資等方面都比我們地方政府要好得多。”去年12月17日，洛陽市國資委的一位負責人這樣對外界表示。

　　3月23日，國機集團總經(jīng)理徐建說，國機集團推進重組的目標和理由主要基于以下兩點。一是通過實施重組，促進國機集團的快速發(fā)展，把國機集團打造成具有國際競爭能力的大型企業(yè)集團，為我國裝備制造業(yè)作出更大貢獻；二是通過重組，實現(xiàn)一拖集團的跨越式發(fā)展，確保一拖集團真正發(fā)展成為我國工程農機行業(yè)的“第一”。

　　徐建介紹說，在重組談判過程中，他們向洛陽市政府提出，一拖集團到2012年要實現(xiàn)經(jīng)營收入400億元的發(fā)展目標。這是一個大膽的目標，隨著這個目標的實現(xiàn)，一拖集團不僅成為行業(yè)老大，更重要的是還要能夠與國外先進企業(yè)抗衡。

　　通過重組，實施雙方業(yè)務和資源的有效鏈接，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，更好地發(fā)揮優(yōu)勢資源重組的協(xié)同效應，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。徐建舉例說，國機集團近日又批準投資1億元，在南美建立專門的工程農機銷售基地，可以為一拖集團產(chǎn)品向南美市場拓展提供直接服務。

　　一拖集團董事長劉大功認為，推進戰(zhàn)略重組，是一拖公司努力保持更好、更快發(fā)展的客觀要求。2006年，一拖經(jīng)濟總量過百億，去年達到121億元，企業(yè)逐漸步入一個新的發(fā)展階段。然而，分析內部能力和外部環(huán)境，資源和能力的“瓶頸”對快速發(fā)展的束縛日益凸顯。突破“自我積累、滾動發(fā)展”的傳統(tǒng)路子，主動尋求、積極實施與國機集團的戰(zhàn)略重組，是突破“瓶頸”制約的必然選擇。

　　與國機集團成功實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，為一拖快速發(fā)展提供了新的平臺和機遇。劉大功說，加入國機集團，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組，能夠更好地發(fā)揮一拖在制造業(yè)上的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)快速發(fā)展提供新的平臺和機遇。

在政府的堅定支持下，國機集團和一拖通過積極努力，終于“喜結良緣”，大家對未來充滿信心。

               同根同宗，戰(zhàn)略重組“花兒一樣” 

　　3月下旬的洛陽，春意盎然，桃花、杏花盛開，牡丹含苞待放。許多一拖人聽了國機集團總經(jīng)理徐建對企業(yè)發(fā)展情況的介紹后，都感到一切充滿了希望和生機。

　　國機集團是1997年在原機械工業(yè)部所屬有關企業(yè)基礎上改組成立的。成員企業(yè)包括原機械部所屬的30家工貿公司、25家科研院所、9家勘察設計研究院。后來又兼并重組了原地礦部中國地質裝備集團、中汽總公司的6家子企業(yè)，以及中國進口汽車貿易中心、中國海洋航空集團等3家中央企業(yè)。

　　2007年，國機集團資產(chǎn)總額640億元，主營業(yè)務收入700億元，資產(chǎn)總額32億元，進出口總額57億美元，在職職工4.7萬人。中國企業(yè)500強排名中，國機集團列78位。

　　站在新的起點上，國機正籌劃新的發(fā)展藍圖——爭取到2012年，實現(xiàn)主營業(yè)務收入1200億元，到2020年達到4000億元，進入全球企業(yè)500強。

　　中國一拖是“一五”時期國家156個重點建設項目之一，1955年開工建設，1959年建成投產(chǎn)，是我國農機行業(yè)的重點骨干企業(yè)。經(jīng)過50多年的發(fā)展，已由單一生產(chǎn)履帶拖拉機的農機企業(yè)發(fā)展成以農業(yè)裝備、工程機械、動力機械、汽車和零部件制造為主要業(yè)務的大型綜合性裝備制造企業(yè)集團。2007年在中國企業(yè)500強中排名第356位。

　　一拖擁有國家級技術中心、國家拖拉機檢測中心及工藝材料研究所、壓實機械研究所等研發(fā)機構，建有企業(yè)博士后工作站，擁有工程技術人員1700人。在農業(yè)裝備特別是拖拉機產(chǎn)品設計與制造工藝方面，具有國內領先水平，其中大功率拖拉機產(chǎn)品已具備了參與國際競爭的能力。近年來，榮獲國家、省、部級科技成果獎300多項。

　　“東方紅”是國家首批中國馳名商標，“東方紅”牌履帶拖拉機、輪式拖拉機、柴油機及“洛陽牌”壓路機等產(chǎn)品均為中國名牌產(chǎn)品。一拖具有年產(chǎn)大輪拖3萬臺、中輪拖2萬臺、小輪拖12萬臺、柴油機10萬臺、壓路機4000臺、農村工程機械5000臺的生產(chǎn)能力，在國內市場上享有較高的知名度和美譽度。“YTO”是一拖在國際市場的注冊商標，2006年成為中國機電商會推薦的國內拖拉機行業(yè)惟一的大中輪式拖拉機出口品牌。

　　文化是企業(yè)的靈魂。充分吸收所屬企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，國機集團構建了以“和”文化為核心的企業(yè)文化建設體系。集團的使命是“引領機械工業(yè)前進方向，創(chuàng)新機械工業(yè)發(fā)展道路”，愿景是“機械工業(yè)的領跑者，社會價值的創(chuàng)造者”，核心價值觀是“合力同行，創(chuàng)新共贏”。中國一拖則把建立高績效企業(yè)作為企業(yè)核心理念體系的基本方向，企業(yè)的經(jīng)營宗旨是“為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔責任。”愿景是“成為國際裝備制造**具活力的創(chuàng)新型企業(yè)。”核心價值觀是“出第一的產(chǎn)品，育第一的人才，創(chuàng)第一的業(yè)績。”

　　國機集團和一拖同根同宗，淵源深厚，核心理念方向一致，怎樣演繹“春天的故事”，大家充滿了期待。

                   職能對接，“再造一拖”現(xiàn)在開始 

　　“我們的目的只有一個，就是把一拖建設好。只有一拖好了，國機集團才能好。”徐建對雙方的職能對接工作，定了這樣一個基本的調子。

　　據(jù)徐建介紹，近期雙方將做好管理、信息、業(yè)務、制度等各項對接工作，積極推進國機與一拖之間的有效互動，實現(xiàn)企業(yè)的全面融合。徐建說，通過雙方的對接和交流，實現(xiàn)業(yè)務、管理信息的全面溝通，實現(xiàn)國機集團管理要求在一拖的全面落實。這樣，后續(xù)的經(jīng)營工作、資產(chǎn)重組工作和產(chǎn)業(yè)投資工作才能順利推進。

　　徐建表示，國機集團將按照重組協(xié)議，從資金投入、融資擔保、資源注入，以及對一拖集團的資本收益分配問題、相關企業(yè)的管理問題和職工福利待遇問題等作出一系列支持承諾，這些承諾逐步都會兌現(xiàn)。由于資產(chǎn)優(yōu)化重組事項關系復雜，影響面廣，并且有一定的政策限制，徐建認為，對于每一項資產(chǎn)和業(yè)務調整，都要有通盤考慮和統(tǒng)一計劃安排。

　　如何完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理利用資源，發(fā)揮資金資源的**大效益，是國機集團關心的又一個重大問題。徐建強調要在認真研究市場和企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，抓緊制定一拖全面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他希望雙方建立一個共同的班子，在這次職能對接后馬上把機構和任務落實下來。

　　“企業(yè)管理中惟一不變的就是不斷變革，在變革中求生存、求發(fā)展。”徐建說，在目前面臨重大重組的局面下，變革是必須的。一拖集團雖然這些年取得了長足的發(fā)展，但在機制上、效率上、管理手段上都有一些差距。有差距，在競爭中就會處于劣勢，失去機會。所以借重組之機，一拖要積極推進管理改革和機制調整，調整工作思路和管理模式。

　　如何與國機集團實現(xiàn)職能對接，劉大功明確表示，各部門要認真學習理解國機集團的相關管理制度，通過有效的對接和交流，為企業(yè)后續(xù)工作提供管理支撐。要做好產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極推進企業(yè)的經(jīng)營機制轉換與管理流程再造，提高企業(yè)運營效率和效益。

　　劉大功要求一拖公司各單位切實做好當前的重點工作。一是把生產(chǎn)經(jīng)營放在首位，抓好市場不放松，咬定目標不放松，不斷提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的績效。二要吸收和借鑒國機集團的優(yōu)秀文化，加快雙方企業(yè)文化的融合。三要加強與國機集團成員企業(yè)之間的內部合作，實現(xiàn)成員企業(yè)之間的雙贏。四要切實做好重組過程中企業(yè)的穩(wěn)定工作。

　　2008年3月23日，注定是一個值得紀念的日子，“再造一拖”的帷幕在這個陽光燦爛的日子拉開了，一切創(chuàng)造性的工作，必須從現(xiàn)在開始。“2008年，是一拖的第一個發(fā)展年。”徐建說。

　　發(fā)展，對已經(jīng)53歲的中國一拖來說，變得比任何時候都更加重要。