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怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力

世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經步履蹣跚、垂垂老矣。

活力，是創(chuàng)新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動力。中國人有“流水不腐、戶梳不蠹”的說法，其實說的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè)，就會形成可怕的惰性，不思進取，缺乏創(chuàng)新，縱有再多的資金、再好的技術、再優(yōu)秀的人員，都難逃失敗的厄運。我們常說小企業(yè)具有活力，為什么？因為小企業(yè)機制靈活，大家都是目標導向，淡化分工，強調合作，老板與員工形成一體，這時公司的反應速度很快，非常靈活，充滿活力。

但是公司發(fā)展大了之后，公司層級逐漸增多，高層與基層漸漸脫節(jié)，這時大家漸漸開始比享受，不是比團隊合作，而是比誰的辦公室大、裝修好，不是比誰的業(yè)績突出，而是比誰的工資高、福利好，而對于客戶需求，那只是業(yè)務部門的事，跟自己有什么關系？時而久之，這樣的公司反應速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據說當你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸?shù)酱竽X，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時，又要2分鐘，這時恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業(yè)病，包括那些國際級企業(yè)，大多都有這樣的惡疾，世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說過，他**想請教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無邊界”管理思想，努力塑造一種無障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經常與基層員工發(fā)郵件，跨越溝通，用這樣的實際行動使通用電器這個百年老店仍然保持著創(chuàng)業(yè)的激情。

從生命體的活力看企業(yè)體的活力

生物體的活力來自于新陳代謝，人為什么會衰老，因為新陳代謝變慢了，細胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進行能量轉化，對于我們人體來說，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對我們的機體活性產生很大的作用。

如果讓一個人生活在真空的環(huán)境里，他是否會什么病都不得？可能他的生命會變得更脆弱，因為在沒有病毒的環(huán)境里，他的那些抵抗病毒的細胞也會逐漸退化，結果一旦機體發(fā)生一些病變，那些防護的細胞也失去抵抗的能力了。據醫(yī)學家說，一個人一年應該得一兩場小病，這樣有利于我們人體激發(fā)那些防御細胞的活性，對病毒增強免疫力。

有機體的衰老都是因為新陳代謝的變緩，細胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個不斷與外界環(huán)境進行能量交換的有機體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強企業(yè)自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當然還要具有危機意識，增強壓力，建立優(yōu)勝劣汰的組織運作系統(tǒng)，變壓力為動力。沒有活力，一個企業(yè)就會形成可怕的“惰性”，就會形成安于現(xiàn)狀、害怕變革和不敢冒險的不良文化，失去不斷進取的勇氣和動力，進而導致組織功能的退化和衰老，行動緩慢，思維僵化，**終被環(huán)境所淘汰。創(chuàng)新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè)、百年老店的致勝法寶。

管理學中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業(yè)沒有沖突、歌舞升平的時候，反而是**容易出問題的時候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問題暴露出來的時候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來的企業(yè)，正是這種現(xiàn)象的真實體現(xiàn)。

不斷的變革，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時候

在企業(yè)看似繁榮的時候，也是**容易出問題的時候。德隆集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，要打造一個龐大的德隆系，包括整合產業(yè)鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競爭力的培養(yǎng)和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公路上以200公里時速飛馳的汽車，但發(fā)動機卻很低劣，結構不夠嚴謹，駕駛員技術也不夠嫻熟，結果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導致車毀人亡。

企業(yè)一路高歌猛進，往往容易導致老總獨斷專行，我記得有位很知名的企業(yè)家說，他的很多決策是靠一種知覺，不可否認，很多成功者擁有過人的天資，對市場悟性很高，但這樣的思維可能會導致企業(yè)戰(zhàn)略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強勢老總的企業(yè)，如果沒有充滿活力的健康的企業(yè)文化，往往容易走入極端，成為一個人的企業(yè)。當年大家對長虹集團CEO倪潤峰的擔心并不是多余的，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經濟人物評選的頒獎晚會上發(fā)表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風格，因為她控制力強。”后主持人問他為什么王熙鳳**終失敗了，倪潤峰回答：“因為她控制力還不夠!” 公司內部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”。可見其領導的強勢。倪潤峰的第一次復出，其實就是倪潤峰強勢文化的影響還未結束；繼任者趙勇真正接管長虹后，必然經歷文化重塑的鎮(zhèn)痛，要改變文化談何容易，由注重競爭到注重技術，由大權獨攬到權力下放，長虹內部的重大變革能否成功，只有用業(yè)績來檢驗。

另外，企業(yè)看似繁榮的時候，往往也是腐敗滋生的時候，進取心開始減弱，等級開始增多，溝通開始減少，這些都使企業(yè)的活力喪失。當年郭士納剛剛接手IBM時，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業(yè)務整合和企業(yè)文化同時抓起，一改過去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風格的藍色制服，改變公司保守文化，加強上下級溝通，樹立了IBM是一家服務型企業(yè)的開放式文化。

因此，筆者認為，在企業(yè)業(yè)績很好，市場環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進行持續(xù)的變革，首先必須是思想上的，必須要樹立“變才是****不變”的思想，要始終傳達這樣的理念給全體員工，一旦懈怠下來，可能就會落后，養(yǎng)成不良的文化和習慣，是非常難以改掉的；其次，一定要加強溝通，不斷聆聽客戶的心聲，關注市場變化，保持對市場的敏感性，把這樣的變化作為變革的動力；再者，一定要耐心聆聽員工意見，認真處理這些意見，把這樣的意見作為變革的契機。

適當?shù)膲毫Γ瑝毫D化為動力

人沒有壓力，就會缺乏動力。人的潛能是無限的，只有合理的開發(fā)和引導，才能逐步釋放出來。

20世紀初葉，美國亞里桑那州北部的凱巴伯森林還是松杉蔥郁，生機勃勃,大約有四千只左右的鹿在林間出沒。美國總統(tǒng)羅斯福為了有效地保護鹿，決定由政府雇請獵人去那里消滅鹿的大敵——狼，結果后來鹿群缺乏了天敵，養(yǎng)尊處優(yōu)，不用每天再疲于奔命，反而導致了身體機能的下降，一點小毛病都抵抗不了，數(shù)目反而下降，后來科學家又把狼群引進來，發(fā)現(xiàn)這個生態(tài)又回復了平衡，鹿群又活躍起來。同樣的，漁民從海上打魚歸來，要在船艙的魚群里放一些食肉的沙丁魚，這樣就會使魚群保持活動，不會死亡。科學家做過實驗，把一只青蛙扔進沸水里，它會躍然一跳，跳出致命的沸水，但如果先把它放到涼水里，然后慢慢加溫，等到這只青蛙積熱難耐想跳出來的時候，已經渾身癱軟，無力跳出了。這些例子都說明如果缺乏了外界的壓力和刺激，一個生物群體就可能導致退化，企業(yè)也是這樣，缺乏了壓力，也就失去了動力和活力。

如果從歷史的角度來看，中國歷代王朝的變更，也說明了壓力的重要性。春秋戰(zhàn)國雖然戰(zhàn)事連連，但也是中國文化比較輝煌的一個時代，因為大家都有生存的壓力，都要不斷地發(fā)展經濟和文化來增強自身實力。漢武帝消滅了強大的匈奴，使?jié)h朝強盛一時，但由于沒有了匈奴的襲擾，壓力減弱，內部矛盾開始激化，**后是天下大亂。唐朝國力空前強盛，沒有強大的外敵，但后來的“安史之亂”使大唐由盛轉衰，關鍵還在于外界的壓力太小。宋朝雖然國小，但經濟文化水平，在當時卻非常的先進，堪稱世界強國，金、蒙、西夏的襲擾，并沒有削弱宋朝的實力，反而使宋朝出現(xiàn)了一個又一個的抗擊名將，雖然宋朝皇帝喜歡舞文弄墨，但由于岳飛等名將的堅決抗擊，并沒有亡國的危險，宋朝滅亡的真正原因是后來宋朝皇帝一味地堅持“求和”，給人錢財以換求短暫的安樂，雖然換來了邊疆無事，緩解了壓力，卻使宋朝的戰(zhàn)力迅速下降，**后在蒙古人的面前，不堪一擊。近代中國遭受列強欺凌，更說明了這個道理。清朝的康乾盛世，持續(xù)了一百多年，在歷史上都是少有的，清朝的國力在當時非常強盛。由于清朝的地理環(huán)境比較封閉，沒有外族的侵擾，大一統(tǒng)的思想根深蒂固，再加上中國傳統(tǒng)文化重農輕商、重德育輕技術的傳統(tǒng)，也就沒有了發(fā)展科技的動力，錯過了與現(xiàn)代科技同步發(fā)展的歷史機遇。鴉片戰(zhàn)爭被列強打開國門后，也沒有象日本那樣迅速進行革新，學習西方先進科技，結果自然是處處被動挨打。日本和韓國的崛起，就在于其憂患意識、危機意識和生存意識。

從歷史發(fā)展我們就可以看出，不管是一個國家、一個民族、一個企業(yè)，甚至是一個個人，沒有外來壓力是很可怕的，容易形成妄自菲薄、封閉保守的文化，非常不利于自身的發(fā)展。因此，對于企業(yè)而言，一定要不斷地灌輸壓力的概念，要能夠設立清晰的富有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)組織和個人的創(chuàng)造欲望，這樣才能增強活力。

建立優(yōu)勝劣汰的用人機制

我們都知道杰克.韋爾奇在通用公司使用的非常有名的活力曲線，其實就是一種強制性的優(yōu)勝劣汰機制。每一個部門的人員經過考核后，都要按照20：70：10的比例進行強制分配，對于后10%，除了面臨降薪的危險外，可能還會被淘汰。這就用一種強制性的辦法，放進一些食肉的“沙丁魚”，調動員工的積極性，每個人都要有危機意識，每個人都要努力工作以保證自己不在后10%，這樣就在客觀上促進了組織的發(fā)展。

很多國內的企業(yè)也在使用類似的考核機制，但往往有很多問題，主要是對這種機制理解并不到位。首先，這樣的機制一定要在前期跟大家溝通清楚，要充分征求大家的意見，并強調這樣做的合理性和必要性；其次，一定要公布考核的標準和辦法，每個人的考核結果都要公開、透明，要經得起質疑，要讓大家覺得公平合理；**后，在整個過程中，一定要反復強調對人格的尊重，不管業(yè)績表現(xiàn)如何，公司和領導一定要以一種人性化的管理風格，對員工要非常的尊重，強調這樣做是出于公司利益的考慮，如果管理風格過于硬性，會讓人覺得沒有人情味，降低了對企業(yè)的凝聚力，反而適得其反。

企業(yè)活力問題也可以上升到民族和文化的活力問題，中國文化**為活躍的時代是春秋戰(zhàn)國，雖然各國之間連年征戰(zhàn)，但是文化卻得到了空前的發(fā)展，形成了“百家爭鳴、百花齊放”的局面，誕生了如孔子、孟子、老子等先哲人物，文化非常活躍，充滿了活力，但秦始皇統(tǒng)一中國后，“焚書坑儒”，崇尚法家，后漢武帝“罷黜百家、獨尊儒術”，都是希望能在文化上形成一家之言，后來中國社會形成的以儒家為核心思想的大一統(tǒng)文化，再也沒有出現(xiàn)過百家齊放的活躍局面，人民思想得到禁錮，這直接導致了近代中國科技的落后。有西方學者認為，中國文化到了秦漢后基本就處于停滯狀態(tài)了。同樣的，對于企業(yè)而言，建立統(tǒng)一明確的文化理念是必要的，也是現(xiàn)在企業(yè)文化建設的主流思想，但是這樣的文化一定要是積極的，必須以創(chuàng)新為核心，否則就缺乏了活力。有不少企業(yè)喜歡中國文化，崇拜儒家思想，但卻沒有看到儒家思想所蘊涵的很多“道德、倫理、感性、含蓄”等因素，這與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展并不和諧。因此，要增強企業(yè)活力，就必須深刻理解文化的正面與反面，切不可囫圇吞棗、不求甚解。

                                                      （據《信息化管理》）