自德國克拉斯并購山東金億后，全球五大巨頭悉數在中國設立生產基地，中國已經成為農機工業全球化競爭的主戰場。

　　中國農機工業經歷計劃經濟從無到有，市場經濟特別是“黃金十年”高速發展之后，成為全球第**農機制造大國。在步入全球化競爭階段后，中國本土企業與外資企業同場競技，如何迅速做強做大而不被“吃掉”，成為全行業必須回答的問題。

　　有62年歷史的常州東風農機集團，是中國農機工業自主品牌的杰出代表。這家曾經的老牌國企，在改制為民營企業后，用不到10年的時間成功進入中國農機工業第一方陣，目前正在向世界農機第一方陣的目標邁進。近日，記者探訪常州東風，希望通過對其在產品研發、體制機制、制造體系、人力資源等方面成功經驗的剖析，為行業提供可資借鑒的經驗。

　　掌握全面技術   獨立自主創新

　　“今年以來，整個行業有了冬天的感覺，我們也出現了10年來從未有過的旺季不加班的情況，這一方面是農民購買力和資金的問題，但大背景是行業產能過剩和嚴重的企業競爭，在這種情況下，企業的洗牌是不可避免的。現在市場上有兩個方向，一個是品牌、價格、信譽各方面在用戶心中比較認可的，這個咱有絕對的優勢。還有一部分是拼命打低價牌的。我們在市場方面跟去年同期相比可以說還算是比較好的，我們一季度銷售了1.9萬多臺輪拖，9億元的銷售額，均有增長。”談到當前的市場競爭形勢，一向低調謙和的東風農機集團有限公司總經理徐小林透出內斂的沉穩和自信。

　　徐小林的底氣來自于改制10多年來企業的積累。2003年，東風農機的前身國營常州拖拉廠陷入困境，被民營企業杭州東華收購。改制后，董事長宣碧華提出“用8年時間，我們要進入中國農機行業第**方陣”。時至今日，這一當時許多人難以想象的目標早已實現。2013年，東風農機銷售拖拉機及農機具12.5萬臺，實現銷售額25億元，出口創匯6785美元，其中25~60馬力輪式拖拉機銷量和出口量已連續6年位居同行業第**。

　　在徐小林看來，東風農機的成功首先在于10多年持之以恒地貫徹改制當初制定的“大拖上量，突破外銷”戰略，持續不斷地推出適應市場的新產品。企業從生產小型手扶拖拉機為主，調整為生產大中型輪式拖拉機為主，使利潤率相對較高的大中型拖拉機占到產品比重的70%以上。產品在全國大中型拖拉機市場占有率逐步上升，其中25~45馬力輪拖還通過了歐盟認證，批量進入了歐美市場，在美國和歐洲設立了東風農機的海外子公司和研發基地。

　　通過10多年的發展，東風形成了“一主兩翼”產品格局，“一主”是拖拉機，“兩翼”指各種農機具如收割機、插秧機、植保機械、園藝工程用機具等和中高端的齒輪、變速箱等關鍵部件。其中輪式拖拉機作為重點產品向“一大一新”發展，“一大”是向100馬力以上大馬力輪拖發展；“一新”是向升級換代第三代產品G3系列輪拖發展。在東風生產車間，東風G3已進入批量生產。徐小林告訴記者，G3系列涵蓋18~55馬力3個機型，其性能已經可以與日韓農機優秀品牌的水平媲美。現在東風拖拉機**大馬力已經做到135，后續還要做150~200馬力以及更大的。

　　在產品研發方面，東風已經形成了自己獨特的優勢。一是國際化，在海外設立研發基地保證了東風的研發與國際同步；二是自主性，“我們每年的研發投入都在5000萬元以上，每年的專利申請都在15件以上。相比國內許多企業，我們推出新品的速度并不是很快，可以說是穩扎穩打地向前走。我們不做簡單的仿制，或買了零件回來組裝。在全球化競爭中，我們**看重的是如何提升企業自主研發的能力，如何掌握產品制造技術，如何形成自己的知識產權，力求核心技術來源于內部的技術突破，以擺脫技術引進、技術模仿對外部技術的依賴。”徐小林說。

　　市場“沉下去”    質量“升上來”

　　改制以來，東風形成了一套“民企內核+外資企業模式+國企基因”的獨特模式，從市場戰略的確立，到直接去鄉村構建經銷商網絡，再到引入國外先進的TPS管理模式，實施ERPSAP管理，東風在體制機制上不斷創新，激發企業發展活力。

　　2012年開始，東風進行組織結構扁平化的事業部制改革，設立5個產品事業部3個零部件事業部，并向事業部放權、賦責、給利，讓事業部成為直接面向市場的主體，像獨立的企業一樣去打拼。

　　“改制第九年的時候，由于改革‘紅利’縮水等多種因素導致企業活力創業激情也大幅度縮水。企業的活力在哪？事業部制改革我們稱為‘二次改革’，就是要不斷地激發機制的活力和人的潛力。”徐小林說。

　　實行事業部制后，效果**明顯的是公司產品改進和開發大大加快了，原來產品開發改進是總部研發部門的事，現在各事業部成為一個個“主角”，都有技術領軍者，創新力、技術改進動力得到了釋放。同時，一個個事業部成為為責任中心、利潤中心，有高度的自主性，使中層管理人才的積極性得到更好激發，對用戶需求市場變化反應更快速，工作效率得到很大提高。2013年企業總銷售額25億元，人均銷售達到110萬元，銷售額增長20%，但是人員增長卻不到5%。

　　“事業部制改革的**終目的是要既沉下去又升上來。沉下去就是產品要盡可能地貼近市場，升上來就是產品質量和用戶滿意度要往上升。事業部要按照企業經營來做，但又不能讓他們走偏，質量和效益必須并重。”徐小林說。

　　升級制造能力    筑牢發展基礎

　　徐小林說：“制造能力是裝備制造業的核心能力，這對于產品升級、質量穩定至關重要。”

　　為了解除制造能力瓶頸，10年來，東風農機在技術改造上的投入有6.65億元之多，進行設備升級、制造、檢測、工藝提高，新建了傳動件分廠、大拖生產車間，購置了世界先進、國內**流的數控加工設備、三維激光切割機等裝備。

　　今年開始的新一輪技改堪稱“大手筆”。3月18日，“東風農機裝備擴能項目”奠基開工。該項目3年總投資規模為10億元，主要產品發展方向為：系列輪式拖拉機，特別是100馬力以上大拖，聯合收割機、插秧機及各種配套農機具，C-CVT鏈傳動無級變速箱等。主要項目內容包括裝載機車間、外貿輪拖裝配車間、沖壓焊接車間、新機具車間（二期）、CVT變速箱車間以及研發試驗檢測設備、信息化軟件的投入等。項目達產后，將形成年產輪拖10萬臺、收割機5000臺、插秧機5000臺及輪拖配套機具1.9萬臺的能力，實現銷售收入50億元，出口創匯1.5億美元。

　　在東風改制10周年之際，董事長宣碧華提出：“我們要再花8年時間，跨入世界農機第一方陣。”徐小林認為，“東風農機裝備擴能項目”對東風發展具有里程碑意義，項目的技術含量高，許多方面補齊了與國際先進水平的差距，將由此奠定東風沖擊世界農機第一方陣的基礎。

　　企業視員工為資源    員工以企業為歸宿

　　改制以來，東風著力構建企業與員工共同成長的企業文化，重視員工的價值體現，公平公正地對待每一名員工。

　　東華收購后的第一次全體員工大會上，宣碧華說東風員工是“國企留給民企的人力資源紅利”，承諾員工一個都不下崗，包括當時900多名正式工和500多名臨時工。許多當時出去了的員工，又紛紛回廠。2010年，東風又將417名勞務派遣工根據崗位需求轉為勞動合同制員工，企業內再無不平等的身份差別。

　　徐小林說，去年東風人均收入超過6萬元，這在當地機械行業來說是比較高的水平，2000多名員工私家車有400多輛。在員工福利上，有保障住房安居制度，廠里建造公寓住房，部分員工只需繳7萬元押金就可入住兩室一廳或三室一廳的新房，如搬離押金全額退還；有帶薪探親休假制度，來回路費企業全額報銷，自愿不休假的可發給3倍工資補貼；有困難員工救助基金，對經濟困難員工進行醫療費等救助，并在員工治療期間保持勞動合同。

　　為打造高素質的員工隊伍，東風農機實行星級員工制度，星級跟工資掛鉤，鼓勵員工去考技師證書、高級工證書，學習培訓考試結業的費用由企業報銷。這一制度，帶動了員工隊伍整體素質的提高。目前，員工中技師和高級技師占到了8%，高級技工有400多人，幾乎占到了20%。

　　企業把職工當成重要的資源，職工把企業當成職業生涯的歸宿。10多年來，常州東風的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。“我不敢說東風的員工隊伍是中國農機行業**優秀的，但我敢說東風的員工是**穩定的。穩定而不斷成長的員工隊伍，這才是我們應對競爭**根本的力量。”徐小林說。

　　更多公司信息，請訪問：常州東風農機集團有限公司