每一次重大危機(jī)都是一次生死考驗(yàn)，所有人都畏之如虎。從疫情爆發(fā)至今，我們看到了不同行業(yè)的企業(yè)百態(tài)，有的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，裁員、降薪動作不斷；也有的起而行之，不斷倒逼自已，在困境中求生。終歸講，危機(jī)來時，唯有正面應(yīng)對，尋求戰(zhàn)勝之道，正所謂適者生存，物競天擇，永遠(yuǎn)都是這個理兒。

　　對于農(nóng)機(jī)企而言，今年開年突如其來的疫情，幾乎改變了去年年底做年度規(guī)劃時的所有預(yù)想。3月份疫情尚未完全消除，絕大多數(shù)企業(yè)開工延遲，且受原材料供應(yīng)不足、配套企業(yè)開工滯后、運(yùn)輸物流不暢、人員返崗時間不一等因素制約，企業(yè)經(jīng)營活動面臨大幅調(diào)整，隨時考驗(yàn)著企業(yè)的應(yīng)變能力。

　　縱然世間多種變化，時光依然如白駒過隙，一往直前。不經(jīng)意間，全國春耕的大幕已經(jīng)全面展開，農(nóng)時貴如金，勞動者們必須搶抓時機(jī)，備耕、施肥、灌溉、耕耘……為夏糧豐收做足準(zhǔn)備。恰在此時，開工即旺季，農(nóng)機(jī)行業(yè)當(dāng)年的第一個傳統(tǒng)旺季也會到來，在特殊的疫情環(huán)境下，做到生產(chǎn)、服務(wù)兩不誤，對于每個企業(yè)都是一次年度大考。常言說，既要“踏實(shí)趕路”，也要“抬眼望天”，做好眼下經(jīng)營工作的同時，我們要全面思考全年經(jīng)營節(jié)奏的調(diào)整思路，確保全年業(yè)績不滑坡，具體看來，農(nóng)機(jī)企業(yè)啟動三大革新已經(jīng)勢在必行。

　　第一大變革，啟動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級

　　說到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，全球**經(jīng)典的案例出現(xiàn)在通用(GE)這一世界500強(qiáng)頂**企業(yè)的發(fā)展歷程中。1980年，杰克·韋爾奇(Jack Welch)成為GE的CEO，這家公司的創(chuàng)始人大名鼎鼎的托馬斯·阿爾瓦·愛迪生(Thomas Alva Edison)，到韋爾奇當(dāng)CEO時，這家公司已經(jīng)有近百年歷史了，當(dāng)時，GE的經(jīng)營范圍廣泛，從航天飛機(jī)零部件到家用電器，幾乎無所不包。

　　有一天，韋爾奇坐在辦公桌前，面前擺放著一堆等待他簽名的文件，在他簽同意前，文件上已經(jīng)有16個人都簽同意了，他傻在了那里——他說如果簽不同意，那前面16個人算什么？如果簽同意，那又算什么？他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的GE已經(jīng)變成一家過分多元化、官僚主義嚴(yán)重、運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢的大型公司。

　　為此，他去請教著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter F. Drucker)。德魯克說，如果他手拿著一堆錢要買GE的業(yè)務(wù)，他只會買市場占有率排第一和第二的業(yè)務(wù)。韋爾奇恍然大悟，回去后他問每一個業(yè)務(wù)部的老總，GE的業(yè)務(wù)在行業(yè)中排第幾？如果排第三及以后，那業(yè)務(wù)就要砍掉。

　　5年時間，GE圍繞著“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”進(jìn)行瘦身化和集約化改革，當(dāng)時，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韋爾奇退休時已經(jīng)是第一名，并且GE公司12個事業(yè)部中的9個事業(yè)部，單獨(dú)拿出來成立一家公司，都可以進(jìn)世界500強(qiáng)。

　　這個案例對于所有企業(yè)都有著積極的警示意義，尤其對處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期的所有農(nóng)機(jī)企業(yè)而言，如何在日趨飽和、存量競爭明顯、利潤攤薄的市場競爭大勢下實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，必須要思考經(jīng)營結(jié)構(gòu)尤其是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、取舍和優(yōu)化、升級，要明確自己的核心業(yè)務(wù)在哪兒？當(dāng)前在市場競爭的位置如何？企業(yè)的主打產(chǎn)品是什么？產(chǎn)品優(yōu)勢在哪兒？是精而專，還是多而雜？是在做專一產(chǎn)品還是全程機(jī)械化解決方案，還是全面機(jī)械化解決方案？面對一系列的問題，我認(rèn)為有些企業(yè)適合做加法，有些企業(yè)適合做減法，要根據(jù)自身綜合實(shí)力來靈活調(diào)整。

　　面對今年疫情的巨大影響，所有農(nóng)機(jī)企業(yè)都必須重新審視自身的優(yōu)勢所在，尤其是產(chǎn)品力優(yōu)勢，要持續(xù)創(chuàng)新，聚焦主打產(chǎn)品，打造獨(dú)具賣點(diǎn)的熱銷品和爆品，成為行業(yè)內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”的產(chǎn)品，確切地說，該項(xiàng)工作對于任何一家農(nóng)機(jī)企業(yè)都已經(jīng)是時間緊急，需求迫切，時不我待。

　　第二大變革，讓技術(shù)與產(chǎn)品占據(jù)企業(yè)頭部策略

　　當(dāng)今世界，是科技占領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展前沿的世界，誰掌握了核心科技技術(shù)，誰就有了引領(lǐng)發(fā)展的話語權(quán)，飛機(jī)、動車、航空母艦是高科技，螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一種“永不松動”的螺母，幾乎壟斷了全球鐵路、高鐵、醫(yī)療甚至航空的基礎(chǔ)設(shè)施市場，它便是日本的哈德洛克公司，該螺母有一個絕對無可替代的優(yōu)勢，只要將螺母擰緊，后期便不會再需要維修和護(hù)理。也正是因?yàn)?ldquo;永不松動”的特性，此螺母的價(jià)格是普通螺母的4到5倍。即便如此，鑒于此螺母為后續(xù)維護(hù)省下的極大一筆人工和成本費(fèi)用，所以有無數(shù)廠商前仆后繼地購買該公司的螺母，哈德洛克公司，也憑借著這顆螺母賺到盆滿缽滿。

　　這個日本永不松動螺母，號稱300年都不用維修，連德國都沒有仿造成功。有人還特意做過實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行了3萬次快速震動之后，這個螺母依舊沒有松動！更絕的是，該螺母圖紙公開后，竟沒有企業(yè)能夠制造出同樣性能的產(chǎn)品來，這就是核心技術(shù)！

　　在工業(yè)體系建設(shè)中，日本人跟中國人的觀念不太一樣，他們買設(shè)備可能精打細(xì)算，但是學(xué)習(xí)技術(shù)比較舍得花錢，而消化技術(shù)則更舍得花錢和精力，他們認(rèn)為，設(shè)備并不是**主要的，技術(shù)才是**主要的，技術(shù)的關(guān)鍵就是全面消化和全員掌握。而大部分中國的老板，尤其是中小企業(yè)老板，買設(shè)備數(shù)十萬、幾百萬都舍得投入，而在人員培訓(xùn)上和人才引進(jìn)上卻捂緊了錢包。在技術(shù)研發(fā)方面，日本有三個指標(biāo)名列世界第一：一是研發(fā)經(jīng)費(fèi)占GDP的比例列世界第一；二是由企業(yè)主導(dǎo)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占總研發(fā)經(jīng)費(fèi)的比例世界第一；三是日本核心科技專利占世界第一。對技術(shù)研發(fā)的重視，真是日本科技技術(shù)能夠獨(dú)步天下的秘訣所在。

　　在經(jīng)歷過“黃金十年”增量快速發(fā)展階段以后，如今的農(nóng)機(jī)市場越來越多地呈現(xiàn)出存量競爭特征，企業(yè)盈利模式由以往的規(guī)模效應(yīng)調(diào)整為質(zhì)量效應(yīng)，過去贏得市場更多地靠補(bǔ)貼資質(zhì)、靠營銷模式、靠關(guān)系維系，現(xiàn)在已經(jīng)全面回歸到商業(yè)本質(zhì)競爭，要依靠新科技、核心技術(shù)和領(lǐng)先產(chǎn)品等優(yōu)勢取勝。時至今日，各行各業(yè)的競爭都集中在了核心技術(shù)和產(chǎn)品上，國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)更是如此，具體而言，傳統(tǒng)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品品類如拖拉機(jī)、聯(lián)合收割機(jī)、農(nóng)業(yè)小型工程機(jī)械等進(jìn)入同質(zhì)化嚴(yán)重的發(fā)展困局，市場競爭進(jìn)入白熱化，諸多企業(yè)間的技術(shù)水平拉不開檔次，也就導(dǎo)致了品牌效應(yīng)不明顯，用戶品牌認(rèn)知度不足，絕大多數(shù)品牌都掙扎在價(jià)格競爭的怪圈里。市場競爭的另一端，智能化、高端化甚至新生小眾產(chǎn)品需求等，要么依賴“舶來品”，要么存在產(chǎn)品開發(fā)不足，這片“藍(lán)海”需求大、利潤高，但是有能力進(jìn)入者卻是“鳳毛麟角”。

　　以往，不少農(nóng)機(jī)企業(yè)尤其是小微企業(yè)做經(jīng)營規(guī)劃，總是習(xí)慣于把營銷活動列為頭部位置，對產(chǎn)品和技術(shù)的重視程度不夠，市場反饋的質(zhì)量問題長時間得不到解決和改進(jìn)，久而久之就形成了“重營銷、輕產(chǎn)品”的經(jīng)營誤區(qū)，更有企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，尤其是營銷人員和技術(shù)人員弄不到一塊去，給技術(shù)人員貼上了“死板”“偏執(zhí)”的標(biāo)簽，團(tuán)隊(duì)整體合力大受影響。

　　現(xiàn)在乃至今后，核心技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新供給已經(jīng)成為企業(yè)贏得競爭的**有力武器，必須作為企業(yè)頭部策略予以高度關(guān)注和強(qiáng)制實(shí)施，這一點(diǎn)絲毫毋庸置疑，諸如，已經(jīng)進(jìn)入農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的濰柴動力千萬獎金重獎科技人員，也很好的印證了這一點(diǎn)。

　　第三個變革，筑牢風(fēng)險(xiǎn)抵御屏障

　　今年春節(jié)后疫情籠罩之下，人們對春天的期盼比哪一年都強(qiáng)烈，新冠病毒肆虐的“黑天鵝”尚未飛走，中國產(chǎn)業(yè)的天空卻突然飛出兩只“黑天鵝”，一是，北大方正被破產(chǎn)重整；另一是，海航集團(tuán)被政府接管。讓人大跌眼鏡。

　　2月18日，方正集團(tuán)發(fā)布公告稱，由于未能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯不具備清償能力，北京銀行向法院申請對方破產(chǎn)重整，北京一法院裁定受理申請，并指定方正集團(tuán)清算組擔(dān)任管理人，自此，一個始于科技創(chuàng)新，歷經(jīng)34年風(fēng)雨的企業(yè)即將畫上一個時代的記號。回顧歷史，我們發(fā)現(xiàn)生與死、沉與浮、興與衰，近在咫尺。根植于北京大學(xué)的方正集團(tuán)，始于激光照排科技基因，功名卓著：中國**牛校企，漢字擁抱計(jì)算機(jī)時代之功臣……成立34年，總資產(chǎn)超過3600億元，曾經(jīng)輝煌無限。作為民營企業(yè)中曾經(jīng)的佼佼者，方正在2019年“中國企業(yè)500強(qiáng)”的排名是第138位，體量規(guī)模高達(dá)3000億，而如今卻落得沒錢還債“被破產(chǎn)”的結(jié)局。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，截至2019年底，方正集團(tuán)負(fù)債已經(jīng)達(dá)到約3030億，資產(chǎn)負(fù)債率約83%，其中非流動負(fù)債中，應(yīng)付債券額為872億，非流動負(fù)債總共達(dá)1122億，流動負(fù)債總共達(dá)1907.30億元。

　　在看，海航集團(tuán)。2月29日下午，海航集團(tuán)官方宣布：海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團(tuán)聯(lián)合工作組”，將全面協(xié)助、全力推進(jìn)海航集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)處置工作。海航，脫胎換骨于海南省地地道道國企，1993年經(jīng)過陳峰等人的運(yùn)作成為中國**家國有民營化的航空企業(yè)，并以“店小二”精神——“笑迎八方客，真誠服務(wù)旅客”直擊彼時中國民航業(yè)服務(wù)差的痛點(diǎn)，之后，服務(wù)至上成為海航的傳統(tǒng)和經(jīng)營的**高圣令，此精神成就了海航連續(xù)9年獲SKYTRAX——全球航空公司獎(航空業(yè)的奧斯卡)五星航空公司稱號。2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球**佳航空公司TOP10”榜單，排名上升至第7位，旗下海口美蘭國際機(jī)場為全球第8家、國內(nèi)**家(除港澳臺地區(qū))SKYTRAX五星級機(jī)場，海航成為了中國發(fā)展**快、**有活力的航空公司之一，也成為中國四大航空公司之一。2019年，海航在中國民營企業(yè)500強(qiáng)里，以6000多億元的營收僅次于華為，位列第二。在《財(cái)富》世界500強(qiáng)的榜單里，海航2015年初入列464位，此后每年躍升100余位，2016年353位和2017年170位。如此速度，可見一斑。但2018年始，海航陷入流動性困境，隨之而來的是經(jīng)營困境，如今負(fù)債7000億元，主動請求當(dāng)?shù)卣槿搿?/p>

　　是什么摧毀了這兩個曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)？專家總結(jié)其根本原因是，過度多角化和資本貪婪！

　　實(shí)際上，我們看這些真實(shí)案例的時候，思緒是非常復(fù)雜的，并不像看小說、聽評書般那么輕松。在這兩個企業(yè)由盛至衰的案例中，不僅聯(lián)想到現(xiàn)在的農(nóng)機(jī)企業(yè)經(jīng)營，既要全面適應(yīng)由高速發(fā)展的增量市場全面轉(zhuǎn)向的緩速、低效運(yùn)行的存量市場所呈現(xiàn)出的新特征，更要深刻理解危機(jī)常態(tài)化的事實(shí)；不僅要確立“不增長、不存活”的經(jīng)營策略，找準(zhǔn)企業(yè)效益增長點(diǎn)，傾力打造經(jīng)濟(jì)實(shí)力的核心優(yōu)勢，更要時刻關(guān)注現(xiàn)金流，做好資金儲備。與此同時，要健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略策略規(guī)劃，尤其是企業(yè)一把手，“不盲目擴(kuò)張、不盲目賒銷、不盲目跟風(fēng)”，時刻繃緊危機(jī)弦，筑牢危機(jī)防控屏障，確保企業(yè)沿著正確、受控、合理的軌道穩(wěn)步前行。

　　兩點(diǎn)感想：

　　一、突圍，農(nóng)機(jī)人從不缺少開創(chuàng)精神

　　不管是農(nóng)機(jī)實(shí)體企業(yè)還是農(nóng)機(jī)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，圍繞著產(chǎn)品、技術(shù)和危機(jī)管控展開的一系列變革和經(jīng)營策略，已經(jīng)勢在必行。農(nóng)機(jī)實(shí)體企業(yè)的線上、線下互動，農(nóng)機(jī)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的網(wǎng)上產(chǎn)品平臺拓展和經(jīng)營模式升級，都在印證著進(jìn)步和發(fā)展，農(nóng)機(jī)行業(yè)正在嶄新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下呈現(xiàn)出新的發(fā)展特征，突破傳統(tǒng)圍墻，創(chuàng)新發(fā)展模式，農(nóng)機(jī)人正在開創(chuàng)著下一個發(fā)展階段新的奇跡！

　　二、實(shí)體企業(yè)和農(nóng)機(jī)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的融合進(jìn)入新階段，網(wǎng)上平臺正在迎來新的發(fā)展機(jī)遇

　　疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮了實(shí)體經(jīng)營不能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)程業(yè)務(wù)操作，迅速填補(bǔ)了業(yè)務(wù)空缺。前幾天，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老總們聊天，農(nóng)機(jī)通網(wǎng)站老板在交談中提到，該平臺將全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)機(jī)產(chǎn)品的升級和聚焦經(jīng)營，圍繞著給用戶提供合適的、性價(jià)比高的、質(zhì)量和服務(wù)有保障的產(chǎn)品開展業(yè)務(wù)，堅(jiān)持以“用戶使用體驗(yàn)、產(chǎn)品賣點(diǎn)介紹、個性化品牌產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢”等業(yè)務(wù)導(dǎo)向，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，**大程度地做好實(shí)體企業(yè)的功能互補(bǔ)。由此看來，農(nóng)機(jī)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)過數(shù)年的資源和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)積累階段以后，正在進(jìn)入更加嶄新、更加成熟、更加理性的發(fā)展時期。我們相信，全體農(nóng)機(jī)企業(yè)攜手共進(jìn)，未來可期！