（原創）

 

 

  質量意識引爆責任文化

   

□     羅曉/文

企業文化關鍵詞

□“做事”是一回事，而“做成事”卻是另外一回事。“做成事”就要不斷改變工作中暴露出來的短處，跳過發展過程中的障礙。

□７０％的責任心＋３０％的技術條件＝產品質量

□工作無小事，做好是關鍵。

□布置工作時，復雜問題簡單化；執行工作時，簡單問題細致化。

□規章制度是一只有形的手，企業文化是一只無形的手，真正管好企業需要兩手并用。

□責任也是生產力，堅持“誰清楚，誰主管，誰負責”，是把事情做好的保證。

□文化不是靠制度建立起來的，然而，文化的塑造和培育離不開優秀的制度，有效的企業制度對企業文化的構建起著導向和保證作用。

 

重磅事件

２００１年令H企業的每一個名員工刻骨銘心。

由于該廠在以往開展的“價值工程”中沒有按照客戶要求、市場需要去做，而僅僅是“為降成本而降成本”，結果，H企業生產的零件發出后，用戶在使用中出現大面積 “壓潰”現象：零件滲碳時間短，芯部達不到應有硬度，表面出現剝落等質量問題，為此，H企業的退貨、“三包”外賠等超出當期全面收入。“壓潰”造成的經濟損失，使2001年虧損中的H企業陷入生產經營的低谷。

“壓潰”事件引爆責任文化。為扭轉危局、保住對外市場，當時H企業進行了兩個月的停產整頓。“壓潰”整頓期間，他們為了全面提升零件整體質量，除對生產工藝進行科學改進外，還花費很大氣力解決產品實物質量存在的問題。針對產品質量對企業開拓市場的制約，H企業加大對開拓產品工時的考核力度，提出了“只有生產出合格的產品，才有工時”的管理理念。H企業廠長在職工大會上講：“我們的生產設備、技術精度具備干好產品的條件，為什么會造成‘壓潰’、磕碰傷等大大小小的毛病，主要問題是干部工人的責任心不夠強。如果我們有70%的責任心，那么，即便是只具備30%的技術條件，依然能夠生產出令人滿意的產品。”為了提高大家對市場的認知度，廠里堅持“誰清楚，誰主管，誰負責”的工作原則，采取哪個單位產品出現缺陷或發生質量問題由哪個單位的領導帶隊去搞“三包”服務等，回來后讓出質量問題的單位領導“現身說法”，通過認真解決一件件看似“用戶刻意挑剔”的小事兒，教育職工把為“上帝”服務的工作落實在平時的點點滴滴上頭。

“壓潰”事件發生后的3年時間里，H企業隨著產品質量砝碼的逐步加重，干部工人的產品質量責任意識被喚醒，質量管理的“盲區”得到消除，干部工人的精品意識日益增強，用戶滿意度大為提高。“壓潰”事件問題的圓滿解決，使H企業于絕境中實現了鳳凰涅磐，生產經營得到穩健快速增長。

 

事件背后

H企業廠長：企業文化的培育和形成有一個漸進的過程。在企業文化建設的具體實踐中，企業的經營者應當像“牧師”不斷的布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。為讓員工從意識深處習慣并認同企業倡導的理念，我們堅持嚴格制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理模式，這樣，制度的導向促使干部工人聚精會神地投入自己的工作，并從骨子里改變自己的不良傳統習慣。幾年來，我們堅持不懈打造企業制度文化，有效的企業制度對齒輪文化的塑造起到了先導作用，“壓潰”引發出來的質量責任文化就是個案例。

H企業廠黨委書記：企業文化是一種持久的力量，需要持之以恒地建設，才能積蓄并保持這種力量。企業文化是一種強大的精神力量，需要在制度、行為和利益關系上與之匹配。惟有如此，企業文化的力量才會取之不盡、用之不竭。H齒企業在質量責任文化的建設中，不斷進行制度的自我完善，使制度在準確而完整地體現其核心理念的基礎上得到切實和堅定持久地執行。

 

文化培育

“壓潰”是H企業歷史上罕見的事件。該企業黨委抓住這個事件舉一反三，培育H企業的責任文化，讓H企業干部員工的工作理念、行為方式、管理制度等發生全方位變化。

在全力解決“壓潰”造成的實物質量問題的同時，H企業提出了向質量責任要效益的理念。日常工作中，廠領導勇于暴露單位工作的短處，然后通過制度的不斷修改完善，補足管理上的“短板”，提升企業經營管理水平。2001年6月份，廠領導在生產線上發現一個“細節問題”：技術干部在編制生產工藝時，因為怕擔質量責任，把某零件鉆孔工序都安排在技術性能較高的鏜床上干，一臺價值四50萬元的鏜床一個班只能干4個零件，而一臺價值12萬元的搖臂鉆盡管一個班能干80個零件，但由于怕出廢品，常常很少有零件安排上線。看到這種尷尬情況，H企業廠長除了要求相關部門立即整改外，在全體管理、技術干部中倡導“工作無小事，做好是關鍵”的理念，要求他們由“工序型”向“實用型”轉變，徹底解決工藝技術與現實生產相脫節的問題。正是因為這種原因，這一年H企業破天荒地取消了廢品率指標，實行了“責任損失全額賠償法”也叫廢品率零指標考核制度。這種真正意義上的質量責任追溯辦法的出臺，在干部工人中產生了很大反響。大家認為，這種質量責任制度體現了科學管理精神，使生產、工藝、技術、設備等方方面面造成的質量責任有了不講情面。之后的時間里，隨著質量責任制度的不斷完善健全，“質量第一”觀念、責任落實的工作作風等漸漸被干部工人認同，“質量責任沾著邊就有份兒”的質量管理考核制度逐漸被大家接受。

為防止干部工人對企業今天的快速發展和取得的成績盲目樂觀，H企業廠長針對質量工作的薄弱環節，向全廠干部工人出了“問題、責任究竟是誰的”討論題，廠黨委根據這一題目，在全體干部工人中開展了大討論活動，使大家在不斷變化的市場形勢面前重新審視自己的工作質量，通過剖析現狀、找差距、查不足、明責任，進一步增強了大家的責任意識，把H企業的文化建設提高到了一個新水平。

 

專家點評

   我們現在關注**多的就是如何在企業建立以提高執行力為核心的企業文化。這一點已經得到大家的共識。然而在理解執行文化時，我們發現存在許多把執行庸俗化的傾向。員工發出去一批產品，加工一個零件，都像趕時髦一樣地貼上執行的標簽。領導層存在的問題更多，把執行簡單地理解為我說你聽，動不動拿執行給人家戴帽子。這種理解上的偏差對執行文化的建立是一種很大的傷害。H企業通過“壓潰”事件強化職工的責任意識，對全面健康建立執行文化有很多啟發。

   執行的狀態只是企業運行過程中員工的行為結果，執行文化核心的東西來自員工的責任感和素質。H企業構建執行文化，首先是敢于拿“壓潰”事件說事兒。經常有一些單位一旦出現問題，百般推卸責任，責任推卸的結果，就是錯過了解決問題的**佳時機，也錯失了規避此類問題繼續出現的各種規章的建立，執行自然無從談起。其次是他們把執行文化建立在每個人內心深處的責任意識里,這種意識的形成有時是主動的，有時是被動的，但**終演化成一種職業習慣，成為執行能力的有機部分。還有一點在H企業也難能可貴，象“壓潰”這樣的突發性事件，他們并沒有搞成國有企業比較擅長的群眾運動，而是及時從制度入手，成為企業管理的有機組成部分，這是保證企業執行力長遠持久的關鍵所在。

   從這幾年企業的快速發展看，H企業構建責任文化的努力得到了豐厚的回報。需要我們一起共勉的是，責任文化中的責任是企業運轉大系統中的責任，不能孤立地看待，否則我們在認識中就會出現偏差，在實踐中也會錯位，這一點，對執行文化在整個企業的建立是至關重要的。

發表于 @ 2008年03月09日 12:18:00 |點擊數（）

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