正方：為什么要360度考核？

對360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅定的了。
    早在2004年，《中外管理》雜志就此話題采訪過吳春波，他面相、語音都相當溫和，用詞卻異常鋒利：“ 360度考核是美麗的陷阱，是真實的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。
    然而，在2005年10月，媒體突然大篇幅報道了神州數碼下屬的金融公司在全力推行360度崗位考核體系。這個績效管理變革是由空降過來的原花旗副總裁董其奇發動的。
    據報道：神碼金融公司成立了以項目總監、事業部總經理為核心的“考核委員會”，專門負責360度考核的相關事項。考核委員會**終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎的9項考核內容：領導力、人才培養、關系、客戶意識、交付、創造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。
    制度剛剛建立的時候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權重定為70%，同級和下級權重共占20%，其他合作方權重占10%。第二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%，考評細項從27個降至18個。
    考核是殘酷的。即使你再優秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。在經歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務的營業額翻了一番。
    很少有公司會像神碼金融公司那樣高調地、詳細地宣揚他們的考核方案。可見，他們對自己的考核成果相當滿意，并愿意和有信心接受外界的持續關注。但這并沒有打消360度考核反對者的疑惑，他們說：“這是短期的興奮，結果到底怎么樣，還要等待。”
    與此同時，《中外管理》近期走訪了5家企業。這5家企業里有3家是有上萬員工的大型企業，也有兩家是有200多位員工的新銳高科技企業。這5家不同規模、不同領域的企業都或多或少地在應用360度考核。
    中關村科技發展公司人力資源經理王軍宏和其它4家人力資源總監一樣回避與吳春波正面交鋒。他說：在績效考核時，通常我們會從兩個維度評價一個員工，即任務績效和周邊績效。任務績效可以一目了然，上級根據年初崗位目標所定的任務進行檢查就可以了。而周邊績效通常評估的是他對組織事業的發展做出的額外貢獻、對內部外部客戶的團結協作等。而這個周邊績效就必須有一個全方位的反饋。王軍宏還強調：360度考核的確能避免上級主管在考核時的主觀性。它可以提供多種評判角度。
    反方：誰對360度考核的結果負責？
    2005年12月底，記者調出2004年對吳春波的采訪紀要，又電話征詢了一下吳春波對360度考核的意見。在2005年年終考核及2006年的考核計劃制定時期，也許吳春波的質疑可以再次提醒我們。

吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權力，而不承擔對考核結果的責任，考核首先是一種人力資源管理的責任，而權力是基于責任的。當這種責任失落以后，剩下的只有權力時，共同擁有的而不承擔責任的權力，是非常可怕的。360度考核的結果，使得沒有人對考核結果承擔**終責任，必然滋生不負責任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。
    360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責任、權利和義務。下屬干得如何，直接主管**清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確地評價，是主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。
    員工的績效目標來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導和監控下進行的，因而員工的績效結果也應該由上級進行考核與評價。這是天經地義的。
    反方：“公正”考核非要360度嗎？
    360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，有助于考核結果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報復，并保護自己。當企業沒有優秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當企業實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢。實際上在許多企業，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結果的公正，360度考核未必是****的選擇，通過績效目標溝通、員工績效投訴、上級績效考核監督、績效指標的量化與細化、績效考核結果的內部公開等措施，同樣可以保證績效考核結果的客觀與公正。
    反方：考核等于評價嗎？
    在人力資源實踐中，有一個基本的定理：績效可以考核，人是無法考核的，但人是可以評價的。吳春波認為：考核不等于評價，考與評應該適當分開。360度并不適合績效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價，進而作為干部的升降依據；而績效考核必須自上而下。
    正方：誰說“360度”無原則？
    1. 公司的文化必須信任、坦誠、開放
    吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，**終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。
    但這種憂慮似乎在本土**大的信息網絡安全公司聯想網御并不存在，總經理任增強的觀點和王軍宏不謀而合：“能不能進行公正的評價，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核。”
    2. 360度考核實踐只在小范圍進行
    擁有近萬名員工的大型企業，對每位員工進行360度考核，由其上級、同級、下級、業務部門同事等同時對其進行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上萬人國企的人力資源總監對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工；也沒有將360度考核結果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結果主要是對員工的晉升產生影響。現在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、部門同事、下級、業務部門同事進行談話。由其上級、部門同事、下級、業務部門同事等分別對其進行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業技能、為人品質、工作能力及態度等綜合素質。除通過談話進行評估外，還會根據“強迫選擇法”設定一些問卷交考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。
    在中關村科技發展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強調公正開放坦誠的考核文化外，更強調了操作的技術：“在應用360度考核時，它的考核指標應該區別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌握的信息也不全面，對于一些關鍵性指標沒有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢的評價，就達不到真正的評估效果。”
    并不是所有的同級同事或所有的上級、下級都要參與到被考核人的考評中去。聯想網御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。福特還要求為每個接受考核的員工安排來自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。**后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。
    3. 定性評價比打分更重要
    聯想網御的年終考核分為兩大部分：一部分為業績考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關同事，在現場以座談的方式當面進行評價，指出第二年被考核人的發展和改正方向。
    也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準、更切實際一些。
    有的跨國公司曾經在360度考核時，實行打分制。但結果4分制的評分表中，平均分達到了3.6分，意味著經理們的業績已經是接近完美了。但是從經營業績來看，各個事業部門的實際情況卻并非如此。顯然，績效反饋與實際績效間存在脫節。
    結語：爭論，不如繼續實踐
    事實上，該不該應用360度考核方法，這種討論從360度考核方法一誕生開始就從來沒有停止過。
    一位國有企業的人力資源總監對《中外管理》說：“我們應用這種方法進行考核已3年了，效果挺好的。當然，這里也存在著缺陷，我們正試圖找到方法避免。這種能不能用360度考核或評估的討論沒有意義。作為一個實踐者，我相信：一個方法或者一個工具不存在好與壞，關鍵是怎么使用，在什么條件下使用。”
    是的，任何管理方法和管理工具，都永遠處于誕生和實踐修正中。

——摘自《中外管理》